導論 淬鍊深思考：打破習以為常的慣性

用最簡單的譬喻來描述深思考，就像深呼吸一樣。

我們每分每秒都在呼吸，但深呼吸時，首先，你吸的時間要夠久，才能把氧氣吸進肺部最深處。再者，吐氣時要從容，才能徹底把廢氣排除。

一般性思考時，思考時間很容易太短。看到一件事，馬上從表面上的字義理解或反應，自以為這樣就懂了全貌，這是非常短淺的思考。

真正的深思考，指的是反覆追問事物的內涵，仔細去拆解現象，釐清背後的意義。甚至，深思考指的不是一次思考就結束，而是多次、階段性、長期性的思考。當你想到某一個地步，發現卡關進不去時，你可以暫時停下來，之後有空再接著思考。

用另外一個譬喻來比方，深思考就像剝洋蔥一樣，是一層一層剝除問題的外衣。

它也像開一道一道的房門，當你開了第一道門之後進去，未必會馬上開第二道門。或是第二道門在哪裡，當下也不一定知道。往往是先進去一個房間，熟悉四周環境後，發現還有不足的地方，才找到下一道門，再進入更深處的房間。如此周而復始，不斷循環。

用深思考來面對問題，拆解到最後，自然會找到關鍵主導的因子是什麼，這樣才算是掌握問題的根源。融會貫通後，接下來，看待各種紛擾的現象，就會豁然開朗。

最困難的步驟：打破習以為常的慣性

在深思考的過程中，我認為第一個最困難的步驟，是打破習以為常的慣性。

一旦對凡事習以為常，就會看不見問題。然而，唯有先看見問題，才有向下追溯的動力。

打個比方，現在大家都說「數位轉型」。乍聽之下很對，但是轉型要轉成什麼樣？對現有運作帶來多少影響？除了效益以外，又會帶來哪些成本？要這樣一層一層問下去，提出質疑，而不是像無頭蒼蠅一樣，只要聽到數位轉型都覺得對，跟著別人漫無目的地亂轉。

第二個最困難的，則是要有足夠的閱歷。

在打開一道門前，你至少要具備某種經驗或資料庫，對原理原則具有一定的涉獵，作為底子，這樣拆解時才拆解得開。

在帶人的過程中，要協助部屬克服這兩個困難點，首先，我的作法是，我會持續地發問。要是問兩輪以後，對方就啞口無言，這就表示他只思考到這裡，還不夠深。這是第一個方法。

第二個方法，則是「拔釘子」。除了引導部屬往下思考，我也要帶他找出來：「你到底被什麼釘子釘住？」過去，我們可能有一套習慣的做事方式，但現在需要改變，不能繼續困在從前的思維裡。我會點出他思考被限制的那根釘子是什麼，把那顆釘子拔出來，往往就海闊天空了。

其中，針對拆解跟拔釘，我最看重用字的「精準」與否。只有約略、大概的描述，是無法準確拆解問題跟找到釘子的。必須用很精準的字詞來敘述，才能正中要害，直擊重點。

月報制度：同時訓練主管與員工的深思考

為了培養幹部建立深思考的能力，聯強內部發展出一套完整的做法。

對人才，我最重視「六大根源能力」－－觀察、思考、系統、結構、整理、分析。為了把這六大根源能力與公司制度結合，我們設計出「月報制度」，也就是規定每個員工，每個月都要做月報。

這份月報，是歸納他一個月的工作內容後，提出的心得報告。要有系統地整理出做了什麼、發現什麼，清晰呈現其中的思考邏輯與行動，然後親自以簡報形式，對主管與部門同仁報告。要是被主管問倒，就表示這裡思考不夠周延，下次要再補強。如此，藉由每個月的不斷練習，透過主管與員工間的問與答，來同時拓展主管、員工思考的廣度和深度。

至於工作之外，個人養成深思考最重要的路徑是什麼？我一定會回答：閱讀。

閱讀文字，絕對優於看影音。因為在閱讀時，你是主導者，可以反覆讀，讀不懂再往前讀、往後讀，而不像在觀看影音，只能被影音的節奏帶著走。

所謂「溫故知新」，也是靠閱讀才能達成。同樣一段文字，現在讀，跟三年以後讀，因為閱歷不同了，可能帶來截然不同的收穫。像我讀書，不但會反覆深讀，還會做眉批，留下各種筆記。

深思考不是就不會犯錯。有時候暫時得到結論，但是與之後的發展產生衝突，那就知道錯了，於是再來回不斷思考，修正原先錯誤的軌跡。它是一種反反覆覆的動態修正，但是在反覆之間，不斷朝深度前進的歷程。

換句話說，有些問題可能思考了幾十年，還在繼續思考。到最後成為一種智慧的昇華推進。

最好的深思考範例：聯強國際的經營

回溯我自己養成深思考的脈絡，最早可以到大學時期。

1970年考上交大電子計算機與控制學系，其實不算是我深思考的結果。考上之後，才開始想這個系出路如何？我要學什麼？補充哪方面能力？這種困惑跟危機感，促使我到處打聽、參加研討會、看書，不斷探尋，這樣逐漸畫出職涯的方向。

當時我得出的結論是，未來要到企業界發展。所以我在大學階段選修了很多管理相關的課程，這對我一路走來，幫助非常大。

其實，被問題觸動、出發努力探求、然後找到答案，這段歷程會帶來一種深遠的歡愉，就像大腦中生出的腦內啡，只要經歷過一次，之後就會想要一直創造，藉此帶動正向的人生。

至於在職涯歷程中，最具代表性，透過深思考做下的決策，莫過於30多年前，創立聯強國際。

當時，我思考的問題是，客戶有什麼需求？客戶會面臨什麼困難？我們應該如何解決困難、滿足客戶？

當資訊電子產品的價格愈跌愈快，客戶需要快速訂貨、數量有彈性，避免因庫存帶來虧損的風險。換句話說，我們要對顧客創造價值，就必須把上下游的倉庫管好。我進去不斷拆解，接著改變組織運作，優化服務，後來得到非常大的效益，至今，同業也難以跟上。

一般人在產業久了，習慣從自己在產業裡扮演的角色來思考，限制了思考的範疇。但如果拉高來想，從整個產業的上、中、下游出發，然後聚焦產品與服務，就能找到未來成長的方向，以及成長需要的準備。聯強國際的經營，是最好的範例。



當人生遇上深思考：煩惱自然減少

事實上，深思考不是只能用在工作上，懂得應用於人生，你會發現少掉很多煩惱。

舉個例子，像我們這個年紀，孩子都大了，很多朋友都受「空巢期」所苦，覺得孤單失落。不過，這時候，不妨回頭想想，你自己當初是怎麼走過來的？

求學、成家、立業，一步一步脫離父母的懷抱，專注於豐富自己的人生。這是我們當年成長的路徑，今天孩子只不過跟我們走上相同的道路罷了。只要比較一下，就知道每一代的故事都是一樣的，自然不會一廂情願地認為小孩一定要永遠在自己身邊，執著在這裡想不開。

簡單說，深思考的終極境界，就是對凡事「悟透」，然後你會發現，許多不必要的糾結都會跟著消失了。

我始終相信，思考是一切的核心，只有不斷的思考，才會產生思考的「品質」。有思考的品質，又常鍛鍊，才會產生「敏感度」，對事情能一針見血，產生洞察。

能夠「多思考」，很多難題自然而然，會迎刃而解。

導論 淬鍊深思考：打破習以為常的慣性

用最簡單的譬喻來描述深思考，就像深呼吸一樣。

我們每分每秒都在呼吸，但深呼吸時，首先，你吸的時間要夠久，才能把氧氣吸進肺部最深處。再者，吐氣時要從容，才能徹底把廢氣排除。

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真正的深思考，指的是反覆追問事物的內涵，仔細去拆解現象，釐清背後的意義。甚至，深思考指的不是一次思考就結束，而是多次、階段性、長期性的思考。當你想到某一個地步，發現卡關進...

導論 淬鍊深思考：打破習以為常的慣性
自序 一本建議不要一次讀完的書 杜書伍
第一部 自我修練
1 自滿、謙虛與虛懷
2 家教、教養、修養
3 懶惰的瞎子
4 不學習規矩，不遵守規範，不代表行，代表沒水準
5 不要把「道歉」，變成廉價品
6 研究「自我控制」的【棉花糖實驗】
7 贏得信賴，是榮譽，也是責任
8 「基準」決定好壞
9 「被管」是自引的
10 不管你的主管，是自私自利的主管
11 讓主管了解你的工作狀況，是你的責任
12 權力來自於責任
13 專業能力＝（專業知識）×（專業經驗）×（專業紀律）
第二部　 團隊領導
14 主管職位的能力提升優勢
15 主管的職責：維護、延展、開創
16 「政策闡述」、「政策推動」、「承上啟下」是主管基本職責
17 主管不能只問結果，不問過程
18 主管只說不教，就不配做主管
19 是層層負責，還是概括承受？
20 人需要鼓舞，但不能誤導
21 組織倫理是優良傳統價值，但不要偏執
22 主管必須要「掌管兩層」
23 官僚心態，巧立名目自肥
24 「系統化管理」，就是「有效率的完整管理」
25 不系統化管理部門，是主管怠惰
26 企業經營的五個等級
27 學習管理理論不難，運用適切很難
28 政策制度的落實，是主管的能耐與擔當
第三部 制度設計
29 「末位淘汰制」的精神内涵
30 績效，包含個人績效、部門績效與公司績效
31 績效是有包底的
32 薪資反映「能力」，獎金反映「績效」
33 薪酬，是能力導向？還是職位導向？
34 薪酬制度，不能成為怠惰者的溫床
35 不要陷入：以「特例」當「通例」
36 營運會議，就是「功能整合會議」
37 月報制度，是培訓「六大根源能力」的機制
38 從「月報」聽其言，觀其行，理其思
39 「月報制度」執行方式的省思與變通
40 「化繁為簡」 才有執行力，才有落實度
第四部 識人選才
41 招募，不要被唬了！
42 找人前，先對「應徵市場」有正確的認知
43 「內行」才「識貨」
44 不要用，愛貪小便宜的人
45 不要用，太愛錢的人
46 不要用「困在高薪狀態」的人
47 「喜歡用自己人」背後潛藏的黑洞
48 「人資政策落實」是所有政策落實的基礎

導論 淬鍊深思考：打破習以為常的慣性
自序 一本建議不要一次讀完的書 杜書伍
第一部 自我修練
1 自滿、謙虛與虛懷
2 家教、教養、修養
3 懶惰的瞎子
4 不學習規矩，不遵守規範，不代表行，代表沒水準
5 不要把「道歉」，變成廉價品
6 研究「自我控制」的【棉花糖實驗】
7 贏得信賴，是榮譽，也是責任
8 「基準」決定好壞
9 「被管」是自引的
10 不管你的主管，是自私自利的主管
11 讓主管了解你的工作狀況，是你的責任
12 權力來自於責任
13 專業能力＝（專業知識）×（專業經驗）×（專業紀律）...