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謀略經營管理顧問　陳其華

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第一部　人才訓練大作戰，本田與三星各有特色

第1章　【新人培訓】本田培育人才，三星讓人才廝殺

?理工科學生，該如何成為一流人才？

尋找工作時，日本學生對應徵的企業往往有著工作價值、年收入、企業品牌、工作地點、員工福利等各自不同的考量。但是，如果只觀察理工科學生，不難發現大多數人都會把技術人員當做首選，並且選擇和個人專攻或研究內容相關的企業應徵。

我當初找工作時，也依循同樣的流程。在研究所時期，我的專攻是化學，因此就職時的首選當然是化學業界。但是，由於一九七三年石油危機的影響，導致日本化學業界不僅開始減少錄用人數，甚至還有企業完全不錄用新進員工。

為了確保工作無虞，我只能將目光移向化學業界以外的產業。對於當時出身理科的大學生來說，找工作時大多必須運用企業提出的「指定推薦學校制度」（譯註：「指定學校推薦制度」是日本學生進入企業就職的管道之一。由企業挑選學校並給予該校一定名額，再由學校推薦符合企業要求的學生參加就職考試），而本田企業也名列其中。雖然汽車產業並非我的第一志願，但因為一直無法如願順利進入化學業界，最後便在誤打誤撞下，促成我加入本田。

當時的本田雖然是知名企業，但我並不是受到知名度吸引，而是因為對他們持續進行企業研究一事深感興趣。

其中，我對本田創辦人本田宗一郎的相關書籍和他在媒體上的發言格外有同感，例如「把握機會，乘風揚帆」、「有能力的老鷹就該伸出利爪」、「工作是為了自己而不是為了公司」、「討論技術不需區分上下關係」，這些觀念可說完全顛覆了當時日本企業的想法。對於當時仍是學生的我來說，這麼自由奔放的公司風氣，真的讓我十分著迷。

加上本田提供的工作地點多位於埼玉縣等首都圈內，不但企業知名度高，而且還有擴展海外的可能性，這三點對我而言確實充滿了吸引力，因此我決定活用「指定推薦學校制度」選擇了本田。

我對於要進入非專攻的汽車產業十分不安。當時，汽車產業的技術開發層面多以內燃機（引擎）和車體設計為兩大主軸。對於專攻化學、電子工學及材料領域的技術人員而言，能夠發揮的空間其實相當有限。

另一方面，我認為即將邁向二十一世紀，汽車產業也必須開始顧及環境及能源等領域。如此一來，必定會有用到化學專業知識的地方。

要進入公司，必須從十一月一日起連續三天通過筆試、專業面試、高層幹部面試（最終面試）等一連串嚴格的關卡。當我來到位於原宿的總公司大樓時，當時負責面試的董事篠原專務問我：「你想從事什麼樣的工作？」而我則是明知道研發主題中沒有這樣的內容，仍回答：「我希望能夠開發降低環境負荷的電動車。」至今這件事依然鮮明地留在我的記憶中。雖然不曉得當時的說法給了面試官什麼樣印象，但不久後我收到錄取通知，並且順利成為了本田的一分子。

?進入科技業，英語好不好是關鍵

韓國理工科學生對找工作的認知，和日本學生有著相當大的差異。首先，韓國的就業狀況遠比日本來得嚴苛。二○一二年日本大學以上畢業生內定就業率約達八成以上，但韓國則不到五成。而曾實際在韓國工作過的我，更是感受到兩國除了數字以外的差異。

韓國學生在就職時，選擇企業的優先順序相當明確。由於他們極為重視企業的品牌，因此多會將三星、LG、現代等擁有世界認證的企業視為首選。私人企業更是以三星集團的相關企業最受歡迎。

由於知名大學的學生也會參與競爭，因此使得進入三星集團的門檻變得更高。舉例來說，三星集團要求多益成績必須達到七五○分以上，因此上補習班或購買教材拚命自修的學生屢見不鮮。但近來三星集團似乎也開始錄用畢業自郊區的二線大學學生。

日本大學生經常會在順利進入大企業後變得鬆懈，但對韓國大學生而言，在進入三星集團後，往往才要開始面臨真正的挑戰。因為等待著這些新鮮人的，正是為求升遷所必須面對的嚴苛競爭。

想必各位都知道，韓國升學考試的競爭程度遠比日本來得激烈。由於韓國人始終活在「競爭」下，因此對他們而言，無時無刻面對競爭，其實早已是家常便飯。

三星集團每年的新進人數，也同樣遠遠超過日本大企業。當中大學畢業生進入三星集團的人數約達一萬人左右，高中專校畢業生的人數，更高達兩萬人。但是大學畢業生在一年後，會有將近一○％的人離職，三年後則約有三○％的人離職。

我曾問過剛進公司不久的新人離職理由，結果得到的多是「無法順利完成工作」、「公司人才濟濟，自己覺得沒自信」等答案。雖然每個都是經過層層關卡，才進入三星就職的優秀人才，無法撐下去多少令人有些惋惜，但現實就是這麼一回事。

當前日本的多數企業都為了拓展國外版圖而致力於募集並培育全球化人才。但是，我認為從韓國企業中超越日本的激烈競爭，並且從學生時期就有著強烈的競爭意識這點來看，日本的教育體制確實有進行變革的必要。

在參與「經濟合作暨發展組織」（OECD）的各國中，日本於教育投資的排名敬陪末座一事早已不是新聞，然而日本政府卻始終提不出明確的改善對策。雖然韓國社會的競爭有其極端的一面，但是日本如果想再一次找回失落的競爭力，積極投資在教育上，一定是非走不可的路。

?先到工廠研習，體驗企業文化及培養革命情感

本田和三星的差異，從新人研習中可以窺見一二。日本每間企業採行的新人研習內容各有不同。當中有企業只教導新人作為社會人士必要的基本應對，也有公司徹底灌輸新人企業文化，要一概而論地說明並不容易。在此我將以日本普遍可見的新人研習為例來探討。

我任職於本田的時間是一九七八年到二○○四年。在這段期間內，我深刻感受到本田在新人研習上內容和時間分配的大幅變化。在我看來，本田過去採取的研習方式，正是傳統日本企業所實行的長時間研習，並且也確實達到培訓員工的目的。

在此說個年代稍遠的故事。我當初於一九七八年進入本田任職時，同樣也從三月開始參與了新進員工研習。也就是在提交碩士論文後，便馬不停蹄地跨出成為社會人士的第一步。當時本田的新人研習需整整進行一年，並且強制要求大家集體住在宿舍裡。當初同期參與研習的新進員工包括文科員工四十四人、理科員工一百二十七人（大學畢業生一百零八人，高中職校畢業十九人），共計一百七十一人參與這項研習。

研習內容大致如下。文科職員需於三個據點進行工廠實習，理科職員則會於兩個據點進行工廠實習，另外再加上四個半月的研究所實習。工廠實習為兩班輪替制，而早上和下午的兩班勤務則會每週對調一次。當時我光是要習慣這樣的制度，就費了好一番工夫。

然而，對原本希望被分配到研究所的我而言，研究所實習的時光真的很充實，也很具有意義。實際研習時，我被委任的主題是開發迫在眉睫的汽車排氣觸媒。這對專攻化學的我來說，並不是太難著手的題目。而由於當時開發只進行到初期階段，因此也留給我提案的機會。雖然這些都是研習的一環，但確實讓我獲得參與研究的喜悅。

在研究所實習的最後一天，舉辦了一場向研究所董事及幹部展示成果的發表會，所有參與研習的新進員工，都能藉此展現近四個半月的研究成果。而我同樣彙整並報告了實習獲得的知識及技術，結果也獲得董事及幹部們的高度評價。

我當初一度十分滿意自己的表現，認為這麼一來，必定能被分配到埼玉縣和光市的研究所。然而，後來收到通知時，才知道我竟然被分配到完全出乎意料的地點，因此受到不小的打擊。關於這件事的詳情，我將於第二話再介紹。

另外，實習時的住宿生活也成為和同期交流的絕佳機會。由於工廠實習的輪班制度，使得宿舍成員之間往往分成兩組，並過著恰好相反的生活作息，因此全員總是無法齊聚一堂地交流。事實上，後來本田企業伊東孝紳社長也和我於同期進入公司，但同樣因為輪班表相反的緣故，幾乎沒有和他深談的機會。

我在住宿生活中，時常積極尋求和文科員工交流的機會。由於文科員工的思考和行動模式有別於理科員工，因此我認為或許能藉此建立不同於學生時期的人際網絡，而這樣的做法後來確實得到了回報。我不但成功在臥虎藏龍的宿舍裡結識不少風雲人物，也因此獲得了不小的刺激。可以想見日本企業會安排住宿研習，加深新進員工的交流應該也是著眼點之一。

然而，本田的新進員工研習隨著時代變遷，也出現了內容的變化。當我於一九九二年轉任管理職時，研習內容就已變得和過去截然不同。回溯其過程，大約是在一九八○年代中期後，也就是本田開始採取一次大量錄用近八百人的方針後，就中止了行之有年的研究所實習。我認為這對有志於研究所工作的新進員工而言，確實是個令人惋惜的轉變。

取而代之的是，本田導入了於員工出身地進行業務研習的制度。也就是藉由讓員工進入當地營業所，並實際接觸銷售第一線的方式，親身感受本田產品對消費者的吸引力及其反應。我認為開發產品從顧客角度出發，才是正確的方向。對於被分配到研究所，且出身理科的我而言，這的確是一種能夠了解顧客感受，相當有意義的研習。

?透過研習營訓練員工自立自強的信心，並培養同儕競爭意識

相較於日本，韓國三星集團對於新進員工研習的目標則更加明確。三星集團的新進員工研習會針對整個集團實施，並讓員工實際體驗今後公司內部永無止境的激烈競爭。具體而言，研習時將會依據某個主題進行，讓新進員工構思並擬定企畫，最後則必須參與在集團總裁、幹部董事前發表研習成果的大型活動。

我也曾於二○○六年六月時，以董事身分參與過研習發表活動。當時會場是在韓國江原道的鳳凰公園度假村。參加這場活動的新進員工，全都是大學以上的畢業生，總人數約有一萬一千多人。會場中設有宛如體育館般的小巨蛋，加上該地位於度假村中，因此算是一處十分適合專注於研習的環境。

研習當中最具看頭的活動是所謂的「自我存在競賽」（Identity Contest）。這是一項以千名新進員工為單位組成隊伍，並各自以如同音樂劇般形式來呈現三星企業概念的大會。

當然，這並不只是一場單純的藝術表演活動。三星的幹部會依據參加者演出的內容進行評分並決定名次。獲得前段名次的隊伍將會直接受到表揚，也能藉此建立起將來在三星企業中從事業務活動的自信。由於參與評分的均是經營高層，因此自然能對新進員工的工作動機帶來相當的刺激。

簡而言之，這是一場從研習階段起，就能讓員工感受自我存在感、一體感、競爭心及精益求精意義的活動，即使稱為植入三星基因的活動也不為過。

我於二○○六年參與時，共有十一支隊伍發表演出。過程中曾降下堪稱暴風雨般的大雨，然而各隊伍依然毫不退縮地完成充滿戲劇效果的表演，著實令我留下深刻的印象。

反覆構思琢磨而成的企畫及動感十足的發表，和三星企業的速度感相互呼應，且不難看出每支隊伍都是歷經密集練習，才能展現出有條不紊且完成度極高的臨場表現。而能夠發揮競爭力這點，正是三星獨具的特質。當時，包含我在內的所有評審，也都為眼前的這一幕感佩不已。

二○○六年，我部門中的新進員工也參與了「自我存在競賽」。當他們結束研習並回到部門後，我主動詢問他們對研習的感想。而當中有兩人分別表示：「可以感受三星的活力，是很有意義的研習」、「看得出三星的能量和未來性。」由此不難發現，三星的研習活動確實讓新進員工徹底體會並學習到自家企業的精神。

而最後一位同仁的感想則是：「因為研究所的研習很有意思，所以當我在參加團隊研習時，心裡想的也都是希望能早點回到研究所進行研究。」這位新進員工在參與團隊研習的一個月前，曾待在三星SDI的中央研究所研習。除了團隊研習的過程讓他感到意義不凡，研習活動的內容更使他的競爭心沸騰不已，因而才會迫不及待希望能早一步在研究前線，拿出屬於自己的成果。

我認為，所謂的新人研習不應該只是單方面灌輸員工企業的意志，而必須藉由研習項目來讓員工產生自立自強的信心，並同時培養同儕及競爭的意識。如此一來，必能培育出足以肩負全球化挑戰的優秀人才。

?對於新進員工的規畫，該有哪些策略？

另一方面，日本企業對新進員工及年輕職員要求的特質，則和過去有了相當大差異。

● 自二○一一年度起，二十歲到二十九歲的員工必須都有派駐國外的經驗。（三菱商事）

● 二○二○年度以前，於總公司任職的外國人比例需提升為五○％。（永旺集團）

● 二○一三年度後，每一千五百名新進員工中，需有一千兩百名外國人。（迅銷公司）

● 將英語作為公用語言，升任課長時多益成績需到七百五十分以上。（樂天）

● 二○一二年預計進入公司的內定人員，需有國外留學經驗。（豐田汽車）

● 安排兩千名年輕職員派駐國外。（日立製作所）

● 二○一三年年度畢業生錄用比例需有三○％外國人，另外升任課長時多益成績需達到六百五十分以上。（索尼）

從以上內容和報導中可以清楚看出，日本各大企業為求在全球化浪潮中勝出，正爭先恐後地留住人才並投入資源來加以培育。

日本和韓國年輕人所處的環境雖有不同，但兩國企業在全球化競爭中所需的資源同樣是人才。因此主動積極培育人才的經營模式，才是當前企業所應採行的方針。



第2章　【單位分配】本田考量公司需求，三星重視員工期望

在第一話中曾稍微提到關於就職活動及新進員工研習的內容，接下來將依循相同主題，進一步探討「工作崗位配屬」的重要性。

對新進員工而言，如果用比較誇大的說法來形容，發表配屬地點就等同於影響未來人生的大事。這是因為這個發表會決定接下來幾年的業務內容及任職地點。

當然，每間企業對新進員工的配屬方式和做法都不同，大致上可區分為：

一、以員工學生時期專攻及本人期望為優先考量的企業。

二、以配屬地點需求為優先，多不將本人期望列入考量的企業。

本田及三星兩大企業，實際上對員工配屬時的認知及做法，也各異其趣。

?分配部門該依照員工意願還是專長？

三星集團正如第一項指出的，屬於以員工學生時期的專攻及本人期望為優先考量的企業。因此絕大多數員工都不會抱怨配屬地點，而能夠懷抱夢想和希望，活力充沛地前往該處任職。

在此，我需特別提醒的是，三星新進員工的夢想和希望，與日本人的想法並不一樣。也就是說並非指「依照企業指派的內容做出成果」來換取業務層面的成就感。進入韓國三星集團的多數員工，其實都是以持續升職並成為幹部為目標。這也是因身處競爭社會中所擁有的自尊心，以及任職於自我主義強烈的韓國龍頭企業中，才能看見的新進員工特質。

三星的新進員工幾乎都能前往個人期望的配屬地點任職，原因其實和錄用基準有著密不可分的關係。三星集團對有博士及企管碩士學位的員工設有優待制度。如員工出身理科背景，則會依照學士、碩士及博士等設定不同的待遇。若是擁有博士學位的人，即使是毫無資歷的新進員工，也能拿到相當於課長等級的年薪。這是企業基於能在不耗費成本栽培的情況下，期待員工盡早拿出成果所採取的做法。這和日本往往因「能力越強越難以掌控」等理由，而對有博士學位的人敬而遠之的做法完全不同。

另外，對於並未持有博士學位，學歷僅止於碩士或學士的新進員工，三星則會考量其學生時期學得的專業知識或技術和業務關連性來決定配屬地點。從以上幾點來看，三星對新進員工確實照顧得相當周到。

在面試時，包括畢業生和轉職等應徵人士，公司都會花相當多時間請對方說明專業領域。而如此耗費時間的面試，也成功防止了企業和新進員工期望無法一致的弊病。當然，若應徵者無法精闢地說明自己具備的專業，自然無法獲得企業青睞。

第一部　人才訓練大作戰，本田與三星各有特色

第1章　【新人培訓】本田培育人才，三星讓人才廝殺

?理工科學生，該如何成為一流人才？

尋找工作時，日本學生對應徵的企業往往有著工作價值、年收入、企業品牌、工作地點、員工福利等各自不同的考量。但是，如果只觀察理工科學生，不難發現大多數人都會把技術人員當做首選，並且選擇和個人專攻或研究內容相關的企業應徵。

我當初找工作時，也依循同樣的流程。在研究所時期，我的專攻是化學，因此就職時的首選當然是化學業界。但是，由於一九七三年石油危機的影響，導致日本化學業界不僅開...

前言　用人才，打造超高竿的競爭力

日本對三星、LG、現代等韓國企業的報導，可說是屢見不鮮。目前在全世界的電機及汽車產業中，韓國企業的存在感正逐漸升高。韓國企業直到十年前，都還在持續追趕先進國家，且普遍被認為缺乏開發專利技術的能力。然而到了現在，韓國企業已經擁有包括智慧型手機及有機電場發光等超越日本企業的製品，並且跨足各種技術領域。

未來日本企業如要持續和全世界競爭，就必須放下身段，專注於學習韓國企業的長處，建構具備速度及決策力的經營體制。由於日本企業也擁有無可取代的專屬強項，因此沒有必要全盤仿效韓國企業的做法，而是應該融合雙方優點，創造出紮實穩健的營運體質，才能真正成為具備價值的企業。

以實際參與觀點，分享最真實經驗

本書以我自身曾任職日本本田及韓國三星兩大企業的經驗為基礎，針對本田和三星各自的強項、日本企業和韓國企業的不同，以及日本與韓國的差異進行深入剖析。

我闡述的並非一般論點，而是各自舉出具體實例來說明。我過去曾待過本田及三星兩間日韓大型企業，並且帶領雙方團隊開發嶄新技術，所以能分析兩國技術開發面的強項，並從科技管理的觀點來呈現日本企業及技術團隊應追求的樣貌。

在此所謂的「科技管理」，是指以技術觀點判斷研發及商業化策略。

我並非以旁觀的觀點進行分析，而是站在曾實際參與開發及經營實務的立場，分享最真實的經驗。期盼各位讀者能藉由本書陳述的內容，找出引領企業走向復甦之路的提示。

在進入主題之前，先容我簡單地介紹個人的經歷。我在一九七八年進入本田服務，並於後來二十六年又四個月中，持續從事技術與研發工作，因此得以從各個部門中深切體驗到「何謂技術本質」及「工程師於研發過程中展現的精神」。

當然，在漫長時光中並未都只有正向的思考及體驗，在想法及技術層面的見解上，也和許多同仁及主管有過摩擦或意見相左的時候，我也曾因此苦惱不已。如今回想起當時的狀況，才發現自己曾因身為企業人士及技師，因而被迫做出和自身想法矛盾的選擇。而可以擁有活用於當今的科技管理基礎能力，我認為正是由於當時反覆思索「技師精神」、「如何思考才正確？而又該如何付諸行動？」等想法所得到的成果。

鏽蝕問題，我開始得以發揮長才

本田的創辦人本田宗一郎留下許多享譽人世的金玉良言。然而事實上，這些名言依據狀況不同，有時會被奉為行動圭臬，有時也會被棄如敝屣。

關於此點將會於之後詳述。實際上，這些狀況全都發生在我進入公司，且日本各汽車大廠開始爭食外銷歐美大餅的時候。然而，眾家汽車大廠卻未預料到外銷市場其實存在著意想不到的陷阱。那就是稱為「鹽害」的汽車鏽蝕問題及和鉅額賠償環環相扣的客訴。

「照這樣下去，本田可能從此一蹶不振！」當時在公司內部負面傳言風聲鶴唳的危急狀態下，我成為為解決鏽蝕問題所組成的大型計畫團隊成員之一，並且來到最前線面對這個棘手問題。後來，我們成功藉由技術開發克服這個問題，並且獲得來自歐美高度的評價，然而整個過程確實漫長而辛苦。

之後，我們的成果得到總公司認同，董事會也向我表示：「你就按照自己的想法行動。無論要到國外或國內，我們都會支持。」於是我主動提議，希望能夠調到研發新技術的本田基礎研究所任職。而自從調任新職務後，我也真正體會到何謂技術的本質、幕後的人事編制，以及處理事務優先順位的重要性等。而這些寶貴的經驗，也對我後來的工作帶來舉足輕重的影響。

在基礎研究所面對的重要課題為電動車及電池實用化的研究。我在一九九○年二月調至基礎研究所服務，而在調職後約半年，全世界汽車產業都因美國的「零排放車輛計畫」（ZEV，Zero Emission Vehicle）實施期限迫在眉睫，而開始研擬各種對策，因此我所屬的團隊才會毅然決然地從零開始創設電池研究室。

轉任三星SDI，成為首位外籍董事

我在二○○四年九月轉任韓國三星集團核心之一的三星SDI（編按：三星SDI是顯示及能源領域的製造商，成立於一九七○年，為南韓最大CRT面板製造商，也是全球第二大電漿面板製造商，並生產液晶面板、有機發光二極體面板與燃料電池等產品）常務董事。決定轉換跑道的理由將於本書中詳述。然而，我任職於三星中央研究所的五年內，十分努力從事研發，並將全副心力投注於建構總公司經營策略部門的嶄新商業模式上，前後共歷時八年四個月。而對於擔任三星SDI首位外國董事的我而言，這段過程確實成為往後業務上十分重要的借鏡。

現在三星已在民生鋰電池領域攀上市占率世界第一的高峰。在我剛到三星時，當時日本仍以壓倒性實力獨占鰲頭，並將三星壓制在世界第四的位置。而究竟是什麼樣的經營手法使三星得以迅速擴大市占率並成長至今日的規模，我將藉由曾實際身處研發現場的經驗來分析箇中原因。

當時，我曾數度直率地提出應停止某些研發主題及轉換研發方向等建言。每當從技術面切入問題時，往往會引發負責的董監事及團隊成員不滿，但我仍然認為這是科技管理者必須肩負的責任而持續提出建言。包括企業文化、韓國文化及韓國的特性等，都曾讓我倍感困惑。然而，也因為面對這樣的背景，反倒更激起我主動提案並試圖創建各種嶄新組織及架構來克服困難的動力。

促使我化想法為實際行動，同時也是當時讓我毅然決定轉職到三星的關鍵因素，其實正是三星社長的一句話：「佐藤先生，請你依照自己的想法帶領團隊，研發電池及新能源。」這句話成為我堅定不移的支柱，也因此得以不受韓國儒教社會束縛，果斷地採取積極進攻的經營模式。

歷經本田和三星，我看見更寬廣的世界

目前我正致力於連結日本的汽車產業、電池產業及材料產業，並且更進一步地促進產業界和學術界合作。曾於本田和三星任職的經驗，確實令我得以看見更廣的世界。

從韓國和三星的觀點來觀察日本，就能清楚看出日本產業界面臨的課題及兩國之間的民族性差異。而正如同韓國有其強項和弱點一樣，日本同樣擁有讓人引以為傲的優勢和亟待克服的劣勢。

日本人及日本產業界對韓國社會和韓國產業界抱持的印象，和現實狀況有不小的落差。媒體報導的韓國現狀既有評價過高之處，也有低估韓國實力的部分，也就是說並未正確傳達許多實際的狀況。

觀察韓國人擁有的思考及行動模式，將會深刻感受到我們的價值觀和概念未必能作為全球化社會的依循標準。相對地，如能藉由名為韓國的過濾裝置重新審視，就不難發現其中存在著我們產業界可加以學習及不應被視為評測基準的部分。也因此我才會想將自身經驗提供給產業界及技師參考，因而有了撰寫本書的想法。

近幾年來，日本產業界看似處於始終萎靡不振的狀態，但事實上依然擁有相當強韌的穩固基礎。日本產業會陷入低迷的窘境，我認為正是因為日本遺忘了秉持積極果決向前突破的經營態度。只要能再次從科技管理的觀點出發，並重新打造出高人一等的產業競爭力，必定能導引出真正實力及接軌全球的競爭力。本書希望能為這個目標貢獻棉薄之力。

前言　用人才，打造超高竿的競爭力

日本對三星、LG、現代等韓國企業的報導，可說是屢見不鮮。目前在全世界的電機及汽車產業中，韓國企業的存在感正逐漸升高。韓國企業直到十年前，都還在持續追趕先進國家，且普遍被認為缺乏開發專利技術的能力。然而到了現在，韓國企業已經擁有包括智慧型手機及有機電場發光等超越日本企業的製品，並且跨足各種技術領域。

未來日本企業如要持續和全世界競爭，就必須放下身段，專注於學習韓國企業的長處，建構具備速度及決策力的經營體制。由於日本企業也擁有無可取代的專屬強項，因此沒有必要全盤仿效韓...

目錄
前言　用人才，打造超高竿的競爭力

第一部　人才訓練大作戰，本田與三星各有特色

1【新人培訓】本田培育人才，三星讓人才廝殺
理工科學生，該如何成為一流人才？╱
進入科技業，英語好不好是關鍵╱
先到工廠研習，體驗企業文化及培養革命情感╱
透過研習營訓練員工自立自強的信心，並培養同儕競爭意識╱
對於新進員工的規畫，該有哪些策略？

2【單位分配】本田考量公司需求，三星重視員工期望
分配部門，該依照員工意願還是專長？╱
當員工進不了想去的單位，跌入失望深淵……╱
爛單位做到透，也能找到成就感╱
要讓員工發揮專長，關鍵是你得支援與輔導

3【採納建言】本田不區分上下關係，三星則是主管負責
本田宗一郎主張「討論技術不需要區分上下關係」╱
鏽蝕問題讓汽車外銷踢到鐵板，他如何扭轉？ ╱
主管用直覺、經驗及膽識下錯決定時，你該怎麼辦？╱
主管負全責，員工就不會推拖拉閃╱
在老闆面前，扮演「沒問題部屬」很危險！╱
聆聽部屬意見，客觀判斷取代主觀認知

4【技術研發】本田強調自己開發，三星重視時間效率
由零開始研發，才能看到技術進化的方向╱
要讓研發速度比競爭者更快，該如何辦到？╱
成敗關鍵：技術、智慧財產權及商業化時機點

5【升遷異動】本田取決本人意願，在三星高層決定一切
當部屬提出升遷及調單位的需求時，你該如何處理？╱
為何調動員工卻產生反彈？關鍵是你得知道他們在意啥！╱
升遷時，最好搞懂員工在意的是面子還是裡子

6【責任歸屬】本田屬下自由發揮，在三星你得一肩扛起
一旦失敗，專案主管就得下台╱
上司奪取你的成果，該如何因應？╱
建立一個拚命文化，關鍵是即時賞善罰惡

7【績效考核】本田設高目標去挑戰，三星則以難度適中為目標
給屬下的目標該怎麼定才對？╱
當員工表現平平，卻對自己高度評價時，該如何處理？╱
遇到員工不守規則、愛說謊、不聽意見時……╱
工作出問題的員工，該讓他留職停薪還是選擇離去╱
年輕人離職率高的問題，管理者該如何解決？

專欄1　我離開本田的原因與過程──該選擇公司，還是理念？

第二部　一流企業的員工，是如何面對激烈產業競爭？

8【廠商關係】一流人才就該，積極拜訪客戶且具有提案能力
對廠商愛理不理，你會錯失許多合作機會╱
評價高、效率快，訂單接不完╱
面對「高層負責」的企業，你得先搞定有決定權的人╱
積極拜訪與優秀提案力，是三星的致勝關鍵╱
站在客戶立場，才不會失去競爭力

9【產品研發】高品質要求+建立合作模式，才能成功將產品商業化
為何政府錯誤的政策，會影響企業研發產品的效率？╱
一條龍的生產方式及技術控制，才能成功將產品商業化╱
高品質的要求，比說服對方一百次有用╱
切勿一手包辦所有業務，你該建立的是嶄新合作模式

10【技術累積】基礎研究扎根厚實，10年磨出一劍
企業喪失競爭力，通常有這３個原因╱
技術落後的關鍵，一定得克服這三個弱點╱
一流企業及人才要在全球商戰勝出，必備６項要素

11【挑戰世界】一流企業得全球接軌，一流人才得越挫越勇
企業全球化進展緩慢，是因為……╱
一流企業得重視機會不怕風險╱
打響品牌、正視侵權問題，做全世界的生意╱
新創事業失敗，一流企業及人才該如何面對？╱
培養員工的競爭意識，得從教育層面著手

12【企業競合】合作該慢條斯理，還是積極躁進？
併購與合資，是吸收技術與人才的好方法╱
失敗的合作案該如何停損？╱
三星與德國博世集團決裂，原因是？╱
人才與研發合作，為企業帶來的優勢與困境

13【專利管理】善用智慧財產權，幫企業創造巨大的商機
智慧財產權，成為企業兵家必爭之地╱
案例：美國創投公司發動的「專利權戰爭」╱
專利申請失敗，讓寶物變廢物╱
加速智慧財產權合作，讓企業爭取世界第一的門票

14【人才流動】別用力防堵技術人員外流，而是該……
與其擔心技術外流，不如重視擴展業務的機會╱
環境，是人才出走的主因╱
一流企業會透過併購與整合，擴大人才的吸收╱
組織有願景，必定不會失去優秀員工╱
疏忽大意，國寶級技術就被人偷學走

專欄2　轉戰三星的理想與現實──過去的豐功偉業，有效期限只有一兩年

後記　企業要能活，得從改善體質做起

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前言　用人才，打造超高竿的競爭力

第一部　人才訓練大作戰，本田與三星各有特色

1【新人培訓】本田培育人才，三星讓人才廝殺
理工科學生，該如何成為一流人才？╱
進入科技業，英語好不好是關鍵╱
先到工廠研習，體驗企業文化及培養革命情感╱
透過研習營訓練員工自立自強的信心，並培養同儕競爭意識╱
對於新進員工的規畫，該有哪些策略？

2【單位分配】本田考量公司需求，三星重視員工期望
分配部門，該依照員工意願還是專長？╱
當員工進不了想去的單位，跌入失望深淵……╱
爛單位做到透，也能找到成就感╱
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