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【戴明管理經典】轉危為安:管理十四要點的實踐

Out of the Crisis
【戴明管理經典】轉危為安:管理十四要點的實踐


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品管大師戴明的傳世經典
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起,由上往下帶動,才能化險為夷、轉危為安。


本書是品管大師戴明(W. Edwards Deming)留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系,還有,只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
  
戴明的專長是統計品質管制(SQC,statistical quality control),身為統計學者,他重視「追本溯源」找出真正的問題,而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗(red bead experiment)和漏斗實驗(funnel experiment)提醒管理者,必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異(variation)。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」(common cause)或「特殊原因」(special cause),才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小,品質愈好」,一套能讓員工覺得受到肯定的制度,遠勝於以產量或數字衡量員工的表現,品質會從這個時間點開始,愈來愈好。
  
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論,才能了解「只要超乎系統能力的一切作為,都只是徒勞無功」,以免過度迷信表面的數字,或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工,卻忽略了潛在的危機。他再三強調,管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」;根據研究,一切作業上的問題,85%出自系統內部,而且應該由最高管理者承擔責任,只有15%的問題可歸咎於員工。
  
雖然戴明從統計的專業,認為凡事都應以數字為證據,不可過度依賴經驗或直覺,不過,他也提醒管理者,最重要的事情往往是無法測量的,設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準,可能會帶來禍害。根據他的研究,凡事只講求追求數字的配額制度,有八成的結果會導致效率降低、成本增加,甚至有些人不計手段以達成業績,不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字,像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響,就無法以數字估算。也因此,戴明很反對所謂的目標管理(MBO),反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為,按件計酬是人類最退化的手段,看似鼓勵人們增產,卻忽略了品質低落的殺傷力。
  
戴明說:「必須有勇氣,才能承認自己一直都做錯了某些事,承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時,大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為,但是,要求員工「盡力而為」仍然不夠,品質要始於董事會,變革要從管理者親身做起;而且,85%的問題是系統與管理的問題,主管親自帶動改善品質與生產力,投入變革、採取行動,才有可能成功。
  
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」,都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機,歸罪於員工並不能解決問題;身為領導者應該檢討系統與管理,進而讓大家做些什麼事,才能進行變革、轉型。

品質無須驚人之舉,從根本做起而已。

◎管理十四要點
  
在本書中,戴明提出知名的「管理十四要點」(Deming's 14 Points),從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則,也是日後「全面品質管理」(TQM,total quality management)的基礎,包括:

1.建立長期目標,以改善產品與服務:建立持續一致的經營目標、改善產品與服務,並藉以提高產品與服務的品質。

2.採納新哲學:企業組織應採用新的經營哲學與理念,並且藉由溝通、管理與制度運作,建立所有員工對品質的共識。

3.停止倚賴大量檢驗:最終檢驗無法提升品質,改善品質應從最根本做起。

4.不再以價格為採購的單一考量:慎選供應商以購買高品質的材料與零組件,不以低價為標準。

5.持續改善:不斷改善生產與服務系統。

6.建立在職訓練制度:訓練再訓練,持續實施員工教育訓練,促使他們做「對的事情」。

7.以領導代替監督:管理者應建立領導風格,採用新領導理念並且制度化,致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。

8.排除員工的恐懼:管理者應協助員工面對問題,排除他們的恐懼,不應讓員工單獨面對問題。

9.破除部門間的藩籬:管理者應建立部門間的溝通管道,掃除部門間的障礙,為改善品質而努力。

10.避免對員工喊口號、猛說教:管理者應對改善品質身體力行,而不是一直訓示員工。

11.廢除以數字界定員工成敗:要以優秀的領導達成工作要求,而不是以數字或目標。

12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素:鼓勵員工的工作績效,使他們以工作為榮,並為他們去除障礙。

13.鼓勵自動自發:實施活潑的教育訓練與再訓練計畫,讓每一位員工願意追求成長和自我改善。

14.採取行動勇於轉型:企業組織內的每一個人都應參與品質活動,並促成其工作態度的轉變。

作者簡介:

愛德華.戴明W. Edwards Deming

1928年獲得耶魯大學物理學博士之後,婉拒了西屋電器公司的工作機會,前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年,日本科學技術聯盟(JUSE,Union of Japanese Scientists and Engineers)邀請戴明到日本講學。一開始,他在日本教授統計方法,但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍,他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主,自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他,甚至將品質獎命名為戴明獎(Deming Prize),不僅如此,戴明發展PDCA循環,強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動,廣為世人熟知。

在日本有「品質管理之父」美譽的戴明,在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日,美國國家廣播公司(NBC)播出〈日本能,我們為什麼不能〉(If Japan Can, Why Can't We?)報導,提到戴明在日本掀起品管風潮,美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理(人稱為「戴明博士四日談」),讓品管的概念深入世界各地。

他的著作包括《轉危為安》(Out of the Crisis)、《新經濟學:產業、政府、教育一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education)、《品質、生產力與競爭定位》(Quality Productivity and Competitive Position)、《戴明入門》(The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality)等書。

譯者簡介:

鍾漢清

東海大學工業工程系畢業,英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系,並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」(www.deming.com.tw)負責人,兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理:策略與實踐》;譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》(以上為華人戴明學院出版)、《精實革命》、《轉危為安》(經濟新潮社出版)等。

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各界推薦
名人推薦:●戴明是世界著名的品質管理大師,他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)

●豐田汽車於1965年獲得戴明獎(Deming Prize),奠定豐田的發展基礎,我確信戴明強調品質管制的理念和理論,對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎,豐田汽車前社長

●我以身為戴明的信徒深感榮幸,敝公司全力實踐他的原則,特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森(Donald E. Petersen),福特汽車前執行長

●戴明是我們的導師、催化劑、良心,偶爾也是馬鞍下的芒刺,逼使我們正襟危...
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章節試閱
上一章所討論的管理十四要點已構成一套管理理論。如果能切實運用,就可以改變西方的管理模式。然而,在轉型的過程中會遭遇到各種致命惡疾。在本章中,我們要嘗試了解它們所帶來的致命影響。可悲的是,要治癒這些病態,必須徹底整頓西方的管理方式(像是公司被接管的恐懼,以及短視近利的毛病)。

本章說明我們所要面對的,有管理惡疾(diseases),也有管理障礙(obstacles)。這兩者的區別,部分在於根除的困難度以及傷害的嚴重程度。

A.管理惡疾

1.跛足症:缺乏持續一致的目標

大部分美國企業的經營是追求每季的利潤(譯按:證券交易...
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推薦序
《轉危為安》和《新經濟學》譯序

文/鍾漢清

英國經營者協會的月刊《今日管理》(Management Today)曾讚譽品質運動之父戴明博士(W. Edwards Deming,1900∼1993)為20世紀十大管理學思想家。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啟蒙者。他一生樹立了忠於專業(統計)、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言,研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作,就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學:產業、政府、教育一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education)能出版中譯...
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目錄
作者戴明博士生平簡介
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言

第1章 連鎖反應:品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則:管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候?多久?
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第1...
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