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勇者不懼:拯救福特,企業夢幻CEO穆拉利

American Icon:Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company
勇者不懼:拯救福特,企業夢幻CEO穆拉利


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內容簡介各界推薦章節試閱作者序目錄購物須知

★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、
獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長
穆拉利的不可能任務:拯救福特
曾經,福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠
在穆拉利的改革下,奇蹟復活逆轉勝!


拯救福特,CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫
各大媒體爭相報導:《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等
一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作
美國Amazon讀者★★★★★評價



他是企業夢幻的CEO穆拉利,波音公司、福特汽車仰賴他,更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利表示不接任微軟總裁的消息傳出,微軟股價應聲重挫。
2014年,你一定要認識的傳奇CEO!


亨利˙福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代表,也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券,光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元,原本是績優股,後來衰變為雞蛋水餃股,不但投資人耐心全失,華爾街分析師更毒舌預言,底特律三大車廠中,最先倒閉的一定是福特汽車。
在局勢危急、風雨飄搖之際,有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目,各大媒體報導它,美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。


福特汽車以價值兩千八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特,外行人穆拉利憑什麼領這麼多?
穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好,不但士氣低迷,高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履歷表,準備走人。在穆拉利的帶領下,顢頇的大象再度跳舞,在通用、克萊斯勒相繼破產,靠政府紓困的情況下,交出年獲利兩百億美金,年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單,讓華爾街大為驚豔。令人不得不服氣。


穆拉利是怎麼辦到的?因為他改革福特不僅有決心,更拿得出方法:

◎做好管理,先會做人
穆拉利迥異於底特律汽車產業的高階主管行事風格,與講究權力與特權的汽車產業格格不入。他平易近人沒有架子,少與權貴打交道,喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話,會與員工一起用餐。永遠用樂觀正面的態度激勵同事,同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法,相信彼此的合夥結盟關係。

◎建立願景,清楚目標
深入分析並釐清福特陳年問題,擬定拯救福特計畫,包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」,發展真正的願景,而非為了反擊對手而反擊,讓員工有目標,知道為何而戰。


◎團隊合作
穆拉利自波音公司跳槽至福特時,隻身赴任,未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」,透過BPR會議,要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次,了解計畫最新進展、問題、大環境狀況,並找出讓大家進緊密合作的方式,使得分散的經理人猶如一個團隊共同合作。
→因為是團隊,所以有共同的工作方式、評量標準,避免各自為政、四分五裂。

◎傾聽的力量
不迴避決策者責任,勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬回答艱深問題、解釋細節,弄不清楚所屬範圍大小事,也懶得聽員工心聲;穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊,下情上達,真心聆聽員工心聲,傾聽員工改善公司流程的想法。
→猜猜中午用餐時間穆拉利會出現在哪裡?在員工餐廳才聽得到真心話,要籠絡人心,首先就要先和員工站在一起。


◎不開無用會議,利用BPR會議浮現問題
在福特,缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人才能在福特存活。開會是戰場,更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。
→透過BPR會議(business plan review,營運計畫檢視)主管扼要提出報告,檢視企業環境,檢討計畫進度……藉此建立新的責任制度,讓每個主管對其職掌負起全責,加快找出問題速度,預先解決問題,揪出虧損病因。

◎簡化與聚焦
一眼看穿福特各自為政弊病,福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種,在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款,連產品總數都弄不清,難怪會賠錢。
→推出One Ford(一個福特)計畫,簡化福特,加強並專注在福特這個品牌,與顧客真正想要的產品,並將散布在各地的福特汽車整合成一個精悍可作戰的全球營運中心。

作法:
精簡複雜且重複的產品線,升級原有的生產平台,讓不同車款共用更多零件,以降低龐大設計與開發成本,增加生產、賺取更多利潤。
只留下核心品牌,賠錢的品牌一律出脫,包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda,保留作戰用的現金。


◎預作準備
穆拉利改革福特需要大筆資金,由於不知道銀行何時會抽銀根,因此聽從建議,在金融風暴未爆發前,前往華爾街籌措資金,他告訴投資人,正在尋求資金,避免在可預期的經濟衰退受傷。
→因為掌握大筆現金,所以福特汽車不需要美國的紓困計畫,不像通用汽車和克萊斯勒落得只能跟美國人借錢。

◎帶領組織走向正向的人格特質
穆拉利大學時代的導師看出他「對人們有種神奇的魔力」,建議他往管理發展,果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死回生,連微軟公司也想爭取他當CEO。
→他深切知道管理者要做什麼,不是在部屬前展現聰明才智與展露優秀,而是提升部屬的能力。此外,不管在哪種場合,穆拉利總是會提及他的團隊,在記者會上,會讓其他主管有表現的機會,讚揚其貢獻,確保每位成員都能接受掌聲。私底下,會儘量讓部屬參與決策過程,要他們以相同的方式領導自己的部門。




你所不知道的拯救福特祕辛,一次揭露:
◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾˙福特無法單獨接掌福特,所以找了經驗豐富的執行長賈克˙納瑟輔佐他,沒想到竟然引狼入室,加速福特敗亡速度,究竟納瑟幹了什麼好事?

◎你知道嗎?在穆拉利改造福特前,福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車,甚至很少自己開車,在他們的觀念裡,那是司機的事情。

◎在改革初期,有些福特老臣高高在上,美其名負責組織大方向規劃,實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則,對各單位瑣碎的細節瞭若指掌,遠比負責的高階主管還清楚。

◎當金融風暴雪球愈滾愈大時,穆拉利面臨的難題是隨著現金水位不斷下探,汽車銷售量不斷下滑,破產陰影如影隨形的狀況下,不只全力保護產品研發計畫,還得處理內部的歧見,靠的是他超強的意志力,堅定改革福特時的初衷,貫徹執行計畫。

◎在面臨資金困窘的困境時,直接向華府伸手要錢紓困其實比較容易,通用和克萊斯勒就是如此,穆拉利為何不靠政府資助,要靠自己的力量從泥淖中爬上來,特地選一條難走的路走?


作者布萊斯˙霍夫曼是《底特律新聞報》的記者,從二○○五年即開始採訪福特汽車,他史無前例地獲准接近福特高層與機密的公司文件,挖出第一手消息,並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。
亨利˙福特說,「一家只會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車產業背景的穆拉利上台後,跳脫典型底特律汽車產業思維,讓大家知道福特要克服的缺點與挑戰有哪些,對問題毫不遮掩,終究東山再起、邁向成功,同時他也讓大家看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。
李˙艾科卡更說,「《勇者不懼》為各種企業組織上了一堂『領導』的寶貴課程。」


【本書特色】
 本書深入採訪福特公司內部、福特家族,挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書,揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。
 傳統產業如何逆轉勝的最佳商管好書。
 重建福特過程,其重建模式與經驗值得大型企業借鏡。

作者簡介:

布萊斯‧霍夫曼(Bryce G. Hoffman)

布萊斯‧霍夫曼(Bryce G. Hoffman)是一位獲獎無數的新聞記者,他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車產業的相關報導,2005年開始為《底特律新聞報》(Detroit News)採訪福特汽車。正因如此,他也獲得許多這家車廠的一手消息,為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」(Society of American Business Editors and Writers)、「新聞專業從業人員協會」(Society of Professional Journalists)、「美聯社」(Associated Press)等頒發獎項。他現在堪稱是最了解汽車產業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。

譯者簡介:

許瀞予

政治大學新聞系畢業,曾任編輯、記者、科技產業技術撰稿人;譯作有:《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣?》、《心理學家爸爸這樣啟蒙》、《3個故事搞定成交》等書。

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各界推薦
名人推薦:◎產業界大力推薦

何湯雄 特力集團董事長

周俊吉 信義房屋董事長

洪祺祥 臺灣亞太理財規劃協會理事長

唐松章 崇友實業創辦人

黃孝文 中華民國企業經營管理顧問協會 理事長

盛治仁 雲朗觀光股份有限公司總經理

詹宏志 網路家庭(PChome Online)董事長

廖鎮漢 微風廣場執行常務董事

羅祥安 巨大集團(捷安特)執行長

◎政界/學界好評推薦

吳中書 中華經濟研究院院長

季延平 政治大學商學院EMBA執行長

林惠玲 臺灣大學社會科學院院長

郭瑞祥 臺灣大學管理學院院長

黃崇興 臺灣大學商學研究所教授

熊秉元 浙...
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章節試閱
Chapter5 改革的開端

我們不會為了改變而改變。然而,一旦知道新方法優於舊方式時,我們會毫不猶豫的改變──亨利˙福特

隔了一個星期,艾倫˙穆拉利回到迪爾伯恩。他看了一眼滿滿的行程,搖搖頭。

「這樣不行,」他說。

經過包裝的事實

這是福特每個月一次的「開會週」,所有高階主管得開著一個又一個的會議,每個人必須提出與經營有關的議題,包括財務、銷售狀況、新產品進度等。穆拉利想過要取消所有會議,但隨即打消念頭,他得參加過全部會議才能知道福特的毛病究竟出在哪裡。

在開會期間,穆拉利會提出尖銳的問題,只要求對方...
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作者序
二○○六年九月五日,我跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後台。一名負責接待我的公關人員敲門,探頭看了看裡面,要我和同事《底特律新聞報》(Detroit News)專欄作家丹尼爾‧霍斯(Daniel Howes)進去。在房間裡,亨利‧福特(Henry Ford)的曾孫笑得樂不可支,就像中了樂透頭獎。比爾‧福特(Bill Ford)才剛剛辭去這家車廠執行長的位置。

「你看起來很開心,」霍斯觀察道。此時,比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水,正大口地喝水。比爾聽到大笑。

「你根本不知道!」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集了全世界的汽車產業記者...
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目錄
@推薦序1 何湯雄/特力集團董事長
@推薦序2 黃孝文/中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
@推薦序3 吳中書/中華經濟研究院院長
@推薦序4 林惠玲/臺灣大學社會科學院院長
@推薦序5 黃崇興/臺灣大學商學研究所教授
@推薦序6 熊秉元/浙江大學法律與經濟研究中心主任
@推薦序7 管康彥/政治大學商學院企業管理學系 專任教授

@作者序


@前言


@Chapter1 亨利親手打造的企業
企業家之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式,拒絕改變,他們依然眷戀過去的榮耀,孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特

@Chap...
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