自序
數據說明我的主張，我與創辦人、投資金主的訪談則收錄在某些章節的尾聲。在論及工作經驗的章節中（第6 章）你將會讀到，兩位完全沒有產業背景的創辦人竟然有能耐破壞癌症治療技術市場；在論及關鍵轉折的章節中你將會讀到，YouTube 如何從關鍵轉折漸次形成；在論及內部融資的章節中（第13 章）你將會讀到，GitHub 被出價75 億美元收購前，早期融資竟然花了四年多；在論及募資的章節中（第18 章）你將會讀到，像健身單車供應商派樂騰（Peloton）與Airbnb這樣的企業草創初期籌資吃足苦頭。你將會看到，我的一些研究顯示，某些因素根本無關緊要（所以你可以脫身了，不用再費神擔憂！），你也將看到，某些因素造就創辦人或一道構想有成功的可能性，而且還可能激發你改變思維方式。我將回答以下問題：
‧ 多少新創公司在草創時期就遭逢來自各方的競爭對手？
‧ 這些創辦人在成立公司之前具備多少年整體的工作經驗？都是在同一行嗎？
‧ 多數創辦人以前都開過另一家公司嗎？若此，他們前一次嘗試有成功嗎？
‧ 從他們創業第一天到獲得第一輪投資資金前後花了多長時間？這筆錢是否來自大牌投資金主？
撇開數據不談，訪談本身就是個好機會，可以直接從某些創辦人口中聽取更多細緻幽微的故事。在某些個案中，他們是數據的代表性樣本，但在其他個案中則是異常值。這些異常值也很重要，因為它們彰顯，有時候即使數據表面看來會砸鍋，但最終還是成功了。我們會從PayPal 與分期貸款行動支付商Affirm 的共同創辦人馬克斯．列夫欽（Max Levchin）口中聽到市場創造與擴張；從Nest 創辦人暨iPod 發明人湯尼．法戴爾（Tony Fadell）口中聽到產品差異化；從雲端加速服務商Cloudflare 共同創辦人蜜雪兒．瑟琳（Michelle Zatlyn）口中聽到景氣蕭條期間創業維艱； 再從Zoom 創辦人袁征（Eric Yuan）口中聽到市場競爭。我們將會訪談Facebook、航太商SpaceX 與音樂串流平台Spotify 的投資金主彼得．提爾（Peter Thiel）；投資Airbnb 與DoorDash 的金融機構紅杉資本（Sequoia Capital）合夥人林君叡；還有投資YouTube、LinkedIn 的創始人基金（Founders Fund）合夥人凱斯．拉布伊斯（Keith Rabois），他們聽取募資簡報時都關注哪些重點，還有新創公司應該如何為籌資行動做出最完善準備。我分別與前述幾位專家席桌而坐，詢問他們各自的背景、創業陣容或是投資等相關故事，以及他們如何經營企業等不一而足的問題。
我的數據庫涵蓋任何曾經在某個時間點跨過十億美元市值門檻的新創公司，無論是借道公開上市，亦即首次公開發行（IPO）、被大廠收購，或是完成好幾輪私募投資，因此我的研究對市值所下的定義遠比私人投資金主定義的獨角獸更廣泛。有些人可能會主張，獨角獸的價值只是帳面價值而已。誠然，許多獨角獸的市值過度高估，或是沒過多久就跌出門檻之外；不過多數十億美元新創公司都可說是打破現狀的大物。畢竟，尋常的新創公司通常會失敗並遭市場淘汰，但是一般來說，十億美元新創公司任用數百名員工，並打造成千上萬名顧
客使用的產品。預估市值不是定義「成功」本身的理想指標，不過在這些企業的營收、獲利或社會影響力等可用數據全都付之闕如的情況下，如果可以任意取用的話，它是用來劃分研究對象的好方法。
我期盼本書提供的深刻見解不只是讓你大開眼界，更讓你在自己創業的旅途中派上用場、大有助益。有些創辦人可能試圖遵循特定論述、採取特定的方式打造團隊，或是形塑自己的新創公司以契合刻板印象。在此，我們善用數據加以釐清，哪些作為才是真正重要的舉措。你將會學到，那些打造並曾引領專案曾經出包或是主要工作外還牽掛「副業」的創業家，搞出獨角獸企業的機會反而更大。還有，雖說他們平均擁有將近十年的工作經驗，但很多人根本對自己將要顛覆的產業毫無所悉，沒有專業背景，而且他們從未預料到自己可以實現多大程度的成功。我們將會看到，打造高度差異化的產品至關重要，成為市場首見卻非必要。我在書中指名道姓的某些企業未來將在某個時間點跌落獨角獸的神壇；我所介紹的企業不是理當禁得起時間考驗可以代代相傳的帝國，而是那些早期就取得突破性成功、攫獲顧客的想像力並成為預估市值超過十億美元的新創公司個案。
本書宗旨不是想預測誰將會打造下一家無敵成功的新創公司，誰卻無法打造成功帝國，但它確實是一道數據驅動的檢視方式，用來參透已經融入這些獨角獸企業的脈絡與歷史之中的種種模式，也是一段可能會自行重複上演的歷史。我期盼讀者可以從數據中學到幾堂課，也可以從訪談中獲取靈感。我的目標是描述創辦人的不同背景、追蹤他們過往成功與失敗的歷程，並消除有損於胸懷大志的創辦人與投資金主之間諸多的誤解與不公偏見。事實證明，你可能還比自己認為的更像是個超級創業家。
第六章 關鍵轉折
許多名聲響亮的企業初創型態與我們當今所見截然不同。就以YouTube 為例，許多人知道它是一座海量影音分享平台，各式各樣的內容包山包海：喵星人影片、音樂影片、手作影片。但是2005 年YouTube 初登場時，創辦人心裡想的可不是這麼一回事，它原本應該是約會網站。
「我們一直覺得，網站上要可以播放影片，但實際應用究竟是什麼？」YouTube 共同創辦人陳士駿說，「我們就想，約會將是顯而易見的選擇。」線上約會算是新興領域，YouTube打算成為一處用戶可以上傳影片的網站，除了自我介紹也聊聊夢寐以求的對象，當時的口號是：「進來就上鉤（Tune In,Hook Up）。18」
這道想法真是大敗筆，沒有半個人上傳影片到網站。陳士駿和他共同創辦人實在太渴望吸引用戶了，於是到分類廣告網站Craigslist 張貼公告，提供每一名註冊的女性用戶20 美元答謝金。有幾名用戶開始上傳影片，但都不是想要找對象，反之，他們上傳度假畫面或自家寵物的搞笑影片。創辦人留意到這一點，同意讓用戶自行決定YouTube 的用途，他們沒有狂熱地非要打造約會產品不可；反之，他們從中看到蠢蠢欲動的商機，亦即不斷成長的網路寬頻與分享影片趨勢合為一體。很快地，鄉民紛紛上傳各式各樣的影片：烹飪教程、業餘音樂影片以及沒完沒了的喵星人影片。2006 年Google 出價16 億5,000 萬美
元收購YouTube，至今仍是Google 史上最大手筆收購案，也是一筆絕佳的交易。
像YouTube 這類企業唯有拓寬看待自家產品的眼光後，才發現自己的立足之地。總部設於加拿大的電商平台Shopify協助企業打造線上門市，市值已達數百億美元，但一開始也是命運多舛。三位創辦人托皮亞斯．路克（Tobias Lütke）、丹尼爾． 溫南（Daniel Weinand） 與史考特． 雷克（ScottLake）原想成立一家滑雪裝備的電商公司，這座名為雪魔（Snowdevil）的平台運作良好，直到它們終於大轉向改名為Shopify，在線上銷售各種貨品。
諸如Instagram（即IG）等其他公司則是反其道而行，先大幅限縮構想，直到摸索出正確的產品與市場道同契合之路。IG 成為社群網路人氣王之前是共享社群計畫的供應據點，當時名為Burbn，提供類似到四方的服務：用戶可以在餐廳與咖啡店「打卡」，公告四周知己的朋友他們現在正往哪裡去。
它具備一大堆功能：打卡、發送照片與文字、甚至還有造訪某些據點的積分系統。IG 的共同創辦人凱文．希斯卓（KevinSystrom） 在一場派對中認識幾位來自創投公司BaselineVentures 與安霍創投（Andreessen Horowitz）的投資金主，在對方興致勃勃的情況下，募集50 萬美元開始落實這道構想。智慧型手機的相機越來越強，行動照片看起來像是這家新創關注的正確標靶。「我們花了一個星期做出單單聚焦照片的原型版本，」事後希斯卓這樣寫，「其實成果滿糟的，所以我們回去打造全包辦的原生版本，我們真的做出全包辦的完整版本App，可以內建在iPhone 使用，但是整體而言雜亂無序，功能多到超載。下定決心打掉重練真的很艱難，但是我們豁出去了，基本上是砍掉整個App，只留下照片、評論和按讚的功能，剩下的就是IG 了。」
這起故事令人耳熟能詳的部分是：IG 締造空前大成功，2012 年Facebook 出價10 億美元收購時已經囊括幾千萬名活躍用戶的IG。當時，斥資10 億美元收購一家零收入的企業看似荒唐之舉，但事實證明，幾年後它成為馬克．祖克伯做過的所有決定中最出色的代表。
並非每一道關鍵轉折都會結出10 億美元的果實。PayPal早期員工凱斯．拉布伊斯後來成為成功的投資金主，他告訴我：「門外漢成功的例子顯然不虞匱乏，但一塌糊塗的也多有所在。」當領導者改變企業初衷，有可能傷害當初員工加入這家企業以示力挺的理由。「試想一下，你正在駕駛一輛黃色校車。你每天載送學童上下學，然後突然來幾個瘋狂大轉彎。這些學童因為沒有繫上安全帶，所以被你左甩右晃、前傾後搖。對你的同事來說，簡直是一整個七葷八素，」拉布伊斯說，「所以我十分審慎看待關鍵轉折。」
拉布伊斯曾親自參與幾場半類似關鍵轉折的行動。在PayPal 他目睹產品轉向，交易型態從內嵌在掌上型個人數位助理轉至以電郵為主。「那次還不算是激進的關鍵轉折，因為電郵已經被整合置入原始產品中，這就是它行得通的原因，」他說，「目標市場 eBay 雖然貨真價實是所有交易量與速度採用的重鎮，但完全是無心插柳，反而是由下往上推動的結果。」
當我請教拉布伊斯成功的關鍵轉折之祕，他指出一些要素。當企業規模還很袖珍，有時候關鍵轉折比較容易，以便減少整支團隊被打臉的痛感；要是新點子與舊想法之間有一個公分母存在通常也有幫助。不過有時候微小改變還是不夠，你必須百分之百做到更好，」拉布伊斯說，「如果你只是在這裡和那裡加分10%，加起來也不會成就一家偉大的企業。而且如果你耗費時間與精力搞那10% 的點子，就等於是耗盡所需的心智、時間與注意力，最終一無所成。所以我會覺得，你這名創業家花了大把時間卻沒有任何搞頭，而且要是你拿不出十倍的創造力，反倒耗光各種出色的新穎構想，那麼激進變革或許是更好的解方。」
一般來說，「多數關鍵轉折都行不通，」根據天使投資人依萊德．吉爾的說法，「它們行不通的原因是創辦人往往在同一個市場中原地轉身，而不是跨市轉向，但事實上原始市場根本就是爛市場。問題是，當人們大轉向時，多數時間他們會感受到龐大的沉沒成本，出於某種未知原因必須採用他們開發而成的既有產品。」吉爾告訴我，關鍵轉折往往是創辦人「打掉重練，從頭開始」比較管用。
並非所有關鍵轉折都發生在構思階段初期。英特爾最初其實是生產電腦記憶體的公司，後來才大轉向生產處理器，這是截然不同的產品類別，距離創辦之日整整隔了十六年。它原本穩掌記憶體晶片主要市占率，當日本競爭對手發動攻勢時獲利能力驟降，迫使這家企業重新思考策略。倘若英特爾死抱著記憶體業務不放，多年前的競爭可能就已經扼殺這家企業。其他成功的關鍵轉折也陸續發生在這家企業整體生命週期的後期，涉及更激進的核心產品變革。Slack 在第四年就從Glitch 大轉向，當時它已募集1,700 萬美元，銀行帳戶中還有500 萬美元，外加一支35 人團隊。製作播客內容的公司Odeo（譯注：和台灣的公關公司Odeo 不是同一家）成立兩年後就募集600 萬美元、14 名全職員工，大轉向成為即時訊息發布平台推特。
關鍵轉折很艱苦，簡直苦到不行，可說是新創家在創業道路上做過的最艱難決定之一。他們冒著團隊與投資金主信心蕩然全失的風險，在許多情況下必須放棄某些受歡迎的觀點與大量的工作成果。請謹記，成功的關鍵轉折實屬例外。畢竟，關鍵轉折涉及原始手法或市場失敗就得嘗試全新手段或市場。不過若給源自研究顧客反應、觀察市場的全新想法一次機會，可能會比完全放棄更好。
我所見過最常見的關鍵轉折類型就是從主攻消費者（即企業對消費者，B2C）策略大轉向專門鎖定企業（即企業對企業，B2B）策略，反之亦然。就企業對消費者的公司來說，往往是發生創辦人明瞭對產品來說，贏取顧客芳心的成本高如天價，因此想要試圖將產品改成企業合用的工具。同理，就企業對企業的公司來說，則是發生在消費者銷售週期拉得太長，創辦人相信他們直接鎖定消費者反而可以做得更輕鬆。雖說這種型態的關鍵轉折有時確實奏效，但多數時候是功虧一簣。企業試圖為顧客解決的原始問題，姑且不管對象是消費者或企業，通常迫切程度都遠低於創辦人自己腦補，因此關鍵轉折並未解決實質問題：市場需求。萬一你正在經歷這種類型的關鍵轉折，請驗證顧客需求真實存在，這一點遠比銷售週期或贏取客戶的成本更重要，後兩者可能意味著市場需求不存在。
關鍵轉折最重要部分在於，在你的銀行帳戶還有資金時，有能力執行關鍵轉折然後坐等看它發酵。這是新創家面對關鍵轉折時尚能掌握控制權的少數領域，這一步強調精簡花費的忠告，直到你看見產品與市場道同契合的曙光。除非市場明顯向你手中的產品招手，否則請勿招聘業務與行銷團隊。如果你不是很確定自己是否看見產品與市場道同契合的曙光，很可能你根本就是沒看到。「企業最常犯的錯誤之一就是，產品都還無法留住現有客戶，就試圖以非自然的方式開發贏取顧客的管道。那等於是將燃料倒入漏油的引擎裡，」格雷洛夥伴合夥人莎拉．郭（Sarah Guo）說，「承認一項產品還看不到產品與市場道同契合的曙光，確實很困難也很讓人害怕。關注所有次要議題容易得多，不過除非你看到了（當然，連同交付產品的初始團隊），否則沒有什麼其他的事更重要。現實情況是，多數新創公司都看不到產品與市場道同契合的曙光，這是它們致命的肇因。」
請勿愛上你的點子，請勿盲目相信。只要你是一家高速成長新創公司的核心階層或屢獲殊榮的學者，市場就會自動張臂擁抱你的產品，請打開心胸，傾聽顧客的心聲。確保你有效、徹底地向員工及投資金主傳達你的思維過程，這樣一來關鍵轉折就不會覺得像是拉布伊斯所描述的校車瘋狂大轉向，請保持小規模團隊有助你做到這一點。你若不是為同一批顧客改變產品，就是為同一批產品另尋顧客。
我的建議是採取以人為本的觀點：打造一組頂尖人才而非優秀企業，接連不斷地為了公司投資人才所付出各種努力。我們應該也要承認，在許多創辦人的成功過程中，運氣、特權和准入權扮演關鍵角色。即使是最絕頂聰明的人才發想出最出色的構想，在這段過程中也帶有好運的成分。但重要的是，這些創辦人持續努力耕耘，直到他們的好運被充分體現。
請忘掉所有迷思。持續耕耘。花時間好好構思、努力耕耘、賣出、再來一遍，你終將踏上成為下一位超級創辦人之路。
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