【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

　　說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？

　　如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。

　　不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。

　　因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或面對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何的「追隨者」（=下屬）。

　　在後續內文中，我會針對「什麼樣的上司才能獲得下屬的信任」詳細說明，簡單來說，值得下屬信任的上司必須具備兩個條件：「確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌」、「對下屬給予認同，並對其成長有所期望」。

　　或許有人會覺得這太困難了，沒有辦法做到，但只要看完本書就會知道，這一點也不難，任何人都可以立刻就開始實行。

　　另一方面，身為領導者，你對團隊應該抱著什麼樣的期待呢？

　　針對打造團隊及活化團隊的方法，本書會將重點放在團隊成員對於達到主管期望行為的「主動力」，換句話說，就是提升下屬的「主動欲」以達到目標。

　　根據研究，同樣的工作內容，員工只為了賺錢或怕被主管罵才做，私底下其實完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心態，跟從工作中找到意義和樂趣、「想做=Want to do」的心態，兩者的工作效率差了四倍之多。

　　換成小孩讀書的例子來看，應該就會明白了。

　　父母如果會因為小孩不讀書而生氣，孩子就會為了不讓爸媽生氣而念書，而不是為了成績而念。這就是「不得不做＝Have to」的心態。這種情形只是為了不讓爸媽生氣，因此不會太用功，當然成積也就不會太好。

　　工作也是一樣，如果員工的心態是「Have to」，他所在意的就不是業績目標，而是主管的臉色，就只會想到「怎麼做才不會被罵」，完全不會考慮「如何達成目標」。

　　如此一來，工作效率當然不可能提升。

　　因此身為主管，目標應該是將感覺被迫工作的「Have to」團隊，改變成主動、積極的「Want to」團隊。

　　有些人或許會覺得不可能將人從「Have to」變成「Want to」，畢竟要改變一個人的個性非常困難。

　　然而，在行為科學管理中，將「Have to」變成「Want to」並不需要改變人的個性或想法，只要提升他的「行為主動力」就可以了。

　　人類有一種共通的行為原理，只要利用這個原理，就有可能提高一個人的「行為主動力」。

　　將團隊從「Have to」變成「Want to」的關鍵在於，一旦下屬做出你希望他做的行為，就必須確實地給予評價。任何人都一樣，當自己的行為受到認可（特別是受到上司的信任），就會主動再做出相同的行為。

　　相反的，「不被認可的行為」就不會再出現了。

　　本書將告訴你如何打造並維持一個讓下屬感到「Want to」（行為受到認可，工作愉快）的工作環境，並進一步針對與下屬之間的溝通，以及「報連商」（報告、連絡、商談）和「會議」成效提出具體的改善方法。

　　此外，也會介紹一些利用行為科學管理的獨特觀點所發展出的小道具，例如可以讓下屬持續做出期望行為的「小型會議」，或是可以激發團隊能力的「感謝卡」等。

　　面對無法達成目標的下屬，不需要怒斥對方，只要找出達成目標的方法，並具體教導他就可以了。除此之外，要不斷給予「稱讚」和「認可」，讓他能繼續做出你希望他做的行為。

　　這才是為了提升團隊成果、激發下屬能力，身為領導者最重要而且應該要做的事。

第二章　行為科學管理的基本概念

05、不用在意和下屬之間的相處問題

　　「我總覺得和A下屬一直處不來。」

　　「我完全不知道他們到底在想什麼。」

　　「要怎麼做才能改善和下屬之間的關係？」

　　在談到主管和下屬之間的溝通時，幾乎一定會提到「相處」問題。

　　坦白說，和下屬之間的相處並不是身為領導者的你所必須費心的事。

　　說得更明白一點，對於一個專業的領導者來說，喜不喜歡下屬跟率領團隊一點關係也沒有。

　　而且，即使領導者無法完全瞭解下屬的想法也很正常，因此不需要為此感到煩惱。

　　身為領導者，對於和下屬之間的關係，你要做的只有兩件事。

　　一是「協助下屬完成工作」，二是「透過工作激發下屬的能力」。

　　但即使知道這個道理，還是有人不知道該怎麼面對和自己處不來的下屬。會有這種困擾，完全是「感情」因素在作祟。

　　在行為科學管理的基本概念中，「工作成果來自於行為的累積」，而下屬只是工作上的夥伴，因此重點應該放在他的「行為」上，而非「感情」。

　　面對和自己處不來的下屬，不妨試著仔細觀察他在工作上是否有優異表現。例如一直以來都覺得他工作能力不好的人，其實做簡報時很有說服力。又或者是口才不好的人，工作報告及連絡郵件卻寫得非常好。

　　只要清楚看見對方「優異的行為」，原本「處不來的下屬」，也會變成「重要的團隊夥伴」，或是「值得激發潛能、不可多得的人才」。

09、領導者必須具備「聆聽的能力」

　　「下屬不願意明白說出工作上的煩惱及不滿的真正原因。」

　　這也是身為領導者常見的煩惱之一，解決這個問題的方法就是增加「聆聽對方說話」的機會。

　　下屬之所以不願意跟上司說真話，很多時候都是因為上司話太多了。

　　舉例來說，上司問下屬：「你最近工作有遇到什麼問題嗎？」

　　下屬於是開始描述自己的狀況：「老實說，最近手上的案子已經進入簽約階段了，可是○○的問題卻一直沒辦法解決……」這時候，上司卻中途打斷下屬的話，「那個問題只要這樣做就可以了……」接著就開始說起自己過去的經驗。

　　不讓下屬把話說完，當然就無法得知背後的真心話或不滿的原因。

　　聽下屬說話時，要徹底做好聆聽者的角色。

　　只有先表現出專心聆聽的態度，才有辦法讓對方說出真心話。因此身為領導者最先應該做的，是多多聆聽下屬的意見。

　　無論是誰，面對肯聆聽自己說話的人，都會願意把自己的煩惱拿出來一起討論。

　　除此之外，在「報連商」（報告、連絡、商談）中，真正重要的其實是「商」，也就是遇到問題時一起商討具體應對措施。可惜很多企業都只做到前面兩項的「報告」和「連絡」就結束了，少了最後的討論步驟。

第四章　小型會談的好處

18、愈忙愈要每個月開兩次小型會議

　　小型會議運用的是行為科學管理的方法，施行時非常重要的一點是，開會時間不得間隔兩個星期以上。

　　「強化」行為最好在六十秒內進行才有效，不過根據經驗，如果對象是（可以溝通的）成人，「強化」的作用則能持續約兩星期。因此，每個月進行兩次小型會議是最恰當的安排。

　　每個星期都進行小型會議當然也可以，不過這樣一來，非常有可能會因為次數太頻繁而中途放棄，因此，一開始可以先試著持續每個月開兩次會，養成習慣後再調整。

　　建議最好把開會時間固定下來，例如「每個月的第一和第三個星期四的下午，每人五至十分鐘」。

　　這麼做是因為若想將行為化為習慣，就必須設定好一定的時間。

　　舉例來說，即便下定決心每天要念英文二十分鐘，結果卻無法持之以恆，其中最大的原因是沒有設定開始念書的時間。如果改變做法，先決定好「以後每天提早三十分鐘吃早餐，吃完早餐七點半開始念英文二十分鐘」，隨著持續一段時間之後，吃完早餐不念英文反而會覺得怪怪的，如此一來，就更有可能持之以恆了。這也就是所謂的習慣養成。

　　先把開會時間固定下來，對下屬安排工作也比較方便，也可以事先整理好開會當天要討論的事情及問題。

　　「我現在剛好空出一點時間，來開個會吧，三十分鐘就好。」如果老是像這樣一時興起就要開會，下屬工作步調就會因此被打亂，當然會無法忍受。

　　或許有些人會覺得平常工作已經夠忙了，還要定期開會，根本不可能。

　　然而，工作愈是忙碌，小型會議就愈有必要進行。

　　如同我一再重述的，人們在自己的「行為」受到稱讚或認可時，即便無法立即有成果，也會主動持續做出該行為。

　　以健走減重為例，每天健走三十分鐘，對減重並不會產生立即的效果，不過如果將自己健走的習慣分享到社群網站，因而受到他人的鼓勵，就會有動力每天繼續健走。

　　相反的，沒有受到評價的「行為」，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。

　　然而，就算明白這個道理，身為上司，除了每天分內工作外，還要對下屬的行為一一給予評價，實在非常困難。

　　因此，才需要事先決定好日期時間進行小型會議，在會議中針對下屬的行為做出稱讚等評價。

　　我甚至認為，以太忙為由拒絕進行具有提升下屬工作成效的小型會議，等於是放棄身為領導者的職責。

　　本篇最末，我把能確定下屬行為的小型會議詳細的流程整理如下：

1. 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為。

2. 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。

3. 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達到「強化」作用。

4. 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。

第五章　「報連商」的正確做法

27、讓下屬也清楚瞭解工作的全貌及公司的目標

　　在上一篇提到，下達指示時必須具體說明清楚。

　　舉例來說，「請你在星期三之前，帶著商品樣本去拜訪十五位客戶，然後將客戶實際使用過的意見匯整，在星期四下午的會議中做口頭報告。」像這樣明確地以時間、數字表達，使下屬能夠確實達成所交代的事。

　　這時候，一定要避免讓下屬陷入了「雖然明確知道自己所負責的工作，卻不瞭解整個企劃案內容」的狀況。

　　這是因為如果下屬知道「自己在整個企劃案中所扮演的角色」，或是「自己所提出的情報訊息對整個企劃案有什麼幫助」、「上司對自己的工作表現有何期待」、「和其他部門要怎麼合作」等，平時的「報連商」（報告、連絡、商談）就會做得更仔細且具體，也就更容易展現成果，達到目標。

　　另一個重點是，如果下屬知道自己每天辛苦所做的工作，對整個企劃案來說非常重要，就會更重視自己工作的價值和努力的意義。

　　只要有這種自覺，任何人都會變得更積極。

　　雖然如此，也不是要你每次下達指示時都跟下屬說明工作的全貌，並不需要做到這的地步。而是當啟動一個新的企劃時，或是公司操作策略有所改變，或是面臨關鍵時刻時，身為領導者，請務必以自己的方式，將公司高層的決定仔細地向整個團隊成員說明清楚，讓大家都能瞭解工作的全貌。

　　說明時最好帶入劇情，讓下屬聽完會感到興奮、雀躍。例如，如果是看護相關的工作，可以告訴下屬：「這套服務系統一旦建立之後，將可以為許多高齡者帶來生活重心。」或者是人力公司的話則可以說：「這次的企劃如果成功，下一步就可以推向全世界了。」

　　這麼做不只能讓下屬對工作產生期待，同時也能提高你自己對工作的熱情。

　　除了工作全貌之外，另外最好也要讓下屬清楚瞭解公司的遠景和目標。

這時候千萬不能只是當個傳話筒，絕對要避免將公司高層的話沒有經過自我消化就照本宣科地告訴下屬。

　　經營高層口中的遠景和策略通常都很抽象，因此在轉達給下屬時很重要的一點是，必須將這些話分解成具體的行為，以促使整個團隊共同達成目標。

　　光靠工作熱情或好記的口號雖然也能讓下屬主動努力工作，但足以直接影響最終成果的，畢竟還是「行為」。

第七章　團隊活用術

38、別讓工作成果成為下屬間的競爭目標

　　在以前，企業會將每個員工的業績和營收做成圖表公布，甚至還會表揚每個月業績奪冠的人，頒發最佳員工獎章，藉此引發員工之間競爭的心態。

　　但以行為科學管理的角度來看，這不是一種妥當的管理方法。

　　如果真的想稍微激發員工之間的競爭心態，可以換一種方式，將團隊成員分成幾個不同的組別進行「分組競賽」。還可以訂下獎賞，例如贏的組別可以獲得「主管請客一頓」或「主管私房錢小禮物一份」等。

　　如此一來，就算是新進員工或業績不理想的下屬，也會有獲得第一名的機會。而且這種做法最好的連帶效果是，可以透過分組的方式，讓平時表現好的下屬教導新進員工工作上的知識和方法，或是為業績不好的員工提供協助。

　　「分組競賽」的方式要注意避免每一組的成員總是一成不變，建議可以不時改變組員之間的配置，最好讓所有團隊成員都能獲得優勝。

　　另一方面，讓成員之間互相競爭誰做到最多「好的行為」，也是一種很好的方式，例如寫感謝卡。大家不斷互相寫感謝卡，團隊氣氛就會變得更好，對提升業績也有很大的幫助。

　　就連在工作上，只要不是直接針對「成果」，而是「你希望下屬做到的行為」，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭，成績最好的人就能獲得大家的讚賞。

　　這時候，前提必須是所有團隊成員都能以同樣條件進行競爭，例如「誰最常針對提案計畫提出改善方法」。然而，像是「比誰收到最多客戶名片」這種事，與工作成果並沒有直接關係，只會增加下屬不必要的行為，最好還是避免比較好。

【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

　　說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？

　　如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。

　　不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。

　　因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或面對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何...

前言　所有的成果都來自於行為的累積

「團隊的業績一直不如預期。」

「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」

「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」

想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。

要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。

如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可能實現的。

然而，這些都不是身為主管該做的事。

因為，一個團隊的成果，主要建立於所有成員行為的累積，最重要的是，每個人的「行為」與各人的個性和價值觀並沒有關係。

我再強調一次，所有成果都是來自於行為的累積。

馬拉松必須靠著一步一步不斷向前跑上數小時，才能抵達終點；料理必須透過「切菜」、「攪拌」、「煎烤」、「拌炒」、「調味」等許多行為的累積才能完成。

企業也是一樣，如果沒有員工一個一個的行為，公司就無法達到任何成果。稍微想想便知道這是理所當然的事，不過很意外地，許多主管對此都毫無自覺。

當結果不如預期或對成果不甚滿意時，只要在結果產生之前改變員工的行為就可以了。

如果過去員工做了錯誤的行為，就將它改為「你希望他做的行為」。如果過去沒有做到可達成目標成果的行為，就要以具體的方式教導員工該做什麼行為，並促使他們做到。

員工做到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。

以料理為例，如果蔬菜切得大小不一，導致最後有的熟、有的沒熟，就把「不在意大小、隨便切」的行為修正為「將蔬菜切成大小一致」的行為；如果肉下鍋之前沒有「熱鍋」，導致肉汁流失，就要教他「煎肉之前要先熱鍋」。如此一來，下次再做同一道料理，成果當然就會變好。

只要改變行為，結果一定也會跟著改變。

再回到企業的狀況，主管該怎麼做，才能讓下屬持續做到你希望他做到、最後可達到目標的行為呢？

這正是我所提倡的「行為科學管理」的最大課題。

下屬無法持續做到「你希望他做的行為」有兩大原因：

●不知道怎麼做「你希望他做的行為」

●不知道如何持續做下去

關於解決這兩點的具體方法，全寫在拙作《不懂帶人，你就自己做到死！》中。

多虧大家的支持，《不懂帶人，你就自己做到死！》一書獲得各界許多人的回響，包括企業主管及團隊領導者，甚至也有教育從業人員和為人父母等。

我目前在日經BP出版社所主辦的「課長研習營」擔任講師，經常會接觸到各種不同企業的主管級人物。

這當中有很多人都告訴我：「看完《不懂帶人，你就自己做到死！》讓我知道怎麼培育每一個下屬。可是如果要培訓一整個團隊，又該怎麼做呢？」

只要有人提出這個問題，在場的其他人就會跟著頻頻點頭，表示也有相同疑問。

因此，本書內容將接續《不懂帶人，你就自己做到死！》的理論，並將重點放在團隊及組織的培育上。

【主管不需要具備領袖魅力或領導天分】

所謂「行為分析學」，指的是以科學方法研究人類的行為。而我所提倡的「行為科學管理」，正是一套以「行為分析學」為基礎的管理方法。透過行為分析學所得到的各種定律或原則，都有非常多的實驗結果作為根據，極具「科學性」。

大家都知道，「科學」的一大特色是具有「重現性（reproducibility）」。

以國小課程中「二氧化錳加雙氧水」的化學實驗為例，無論「是誰在何時、何地」，將二氧化錳加入雙氧水中，結果都一定會「產生氧氣」。這就是所謂的「重現性」。

相反的，如果某個研究人員發表論文表示「透過○○實驗會得到○○結果」，但其他研究人員以同樣的實驗方法，卻怎麼都得不到相同的結果，這就不算具備了科學的「重現性」。

也就是說，透過科學過程所得到的定律，無論「是誰在何時、何地」使用同樣方法，都會得到相同結果。這就是「行為科學管理」與一般強烈倚賴個人能力的管理方法之間最關鍵性的差異。

因此，本書所介紹的方法，每個人都能學會，這與當主管的經驗和口才沒有關係。當然，也完全毋須具備「領袖魅力」或「卓越能力」。

「任何人都能發揮成效」，指的不只是負責教導的領導者而已。

就連團隊成員也是，無論是哪一種人，都適用這套方法。

例如寬鬆教育世代的年輕人、比自己年長的人、外國人、男生、女生等。只要落實本書的方法，一定可以在短時間內達到團隊的培育及活化。

【職場溝通分為兩大類】

在前述的「課長研習營」上，還有另一個也經常被問到的問題──職場溝通。

企業環境瞬息萬變，如今這個時代不但得迅速、確實做出成果之外，下屬對工作的價值觀也跟以前大不相同。想當然，這也使得愈來愈多的領導者不知道該怎麼和下屬溝通。根據某項調查顯示，竟然有八成以上的主管對於溝通這件事感到煩惱。

每當我問這些參加「課長研習營」的課長們，「怎麼做才能讓溝通變得更有效？」每個人的答案都不一樣：「我真的很不擅長溝通……」「跟下屬說話用詞真的要很小心……」「應該要注意講話不要讓人感到不悅吧……」

「溝通」這個詞實在太抽象了，也難怪大家會想太多。

不過，職場上的必要溝通其實很單純，只有兩大類。

一是「為了達到工作成果的溝通」。

也就是「直接影響成果的溝通」，目的是為了達到每個員工各自的目標，或是整體團隊，甚至是整間公司的目標。這類型的溝通具體來說包含了「報連商」（報告、連絡、商談）、會議、主管對下屬的評價與建議等。

舉例來說，為了讓「報連商」對工作成果發揮確實的作用，領導者該怎麼下達指令？如何聽取下屬的「報連商」？又該如何回應？

若想讓一般會議影響成果，會議主題該如何設定？又該怎麼進行？

該如何對下屬的考核做出回應和建議，才能有效地促使下屬達成目標？

二是職場上的必要溝通，是「為了建立（確保）信任關係的溝通」。

為了讓前述「直接影響成果的溝通」能夠順利進行，得先建立並確保與下屬之間的信任關係，而這就必須仰賴「團隊溝通」。

團隊溝通良好，主管和下屬之間就有信任感，自然能提升工作成效。這其中的原因很多，尤其以下幾點更是顯著：

●當下屬信任主管時，對於行為科學管理中最重要的「藉由誇獎、認同，讓下屬繼續做出你希望他做的行為」過程具有提升功效的作用。

●能夠更確實地達到資訊共享，減少許多資訊不對等或「隱瞞壞消息不向上級呈報」等現象發生。

●活絡職場氣氛，變得更有利於工作。

最終，團隊成果也會跟著穩步提升。

以前，對於「溝通」的定義一直模糊不清。但從今天開始，關於職場溝通，請試著只要針對以上兩個方向去思考就可以了。

就算是不擅溝通或是總覺得和下屬處不來，本書也會教你如何輕鬆達到與下屬之間的良好溝通。

只要強化以上兩種溝通關係，團隊整體能力一定會有驚人的提升效果。

本書和前一本《不懂帶人，你就自己做到死！》一樣，介紹了許多可以立即使用於工作現場的方法，大家可以隨意從任何一篇開始讀起。本書中若是提到上一本書的相關內容，也會標示出處，請務必一同參考閱讀。

當然，你並不需要現在就立即照著書中的所有方法去做，可以先從平時關心的課題開始閱讀，慢慢將書中的方法落實到工作現場。只要落實新的作為，哪怕只有一個，也一定會很有成就感。長期累積下來，最後就會產生自信。這時候就可以針對更進階的課題去改變，藉此找到更適合自己的管理方法。

閱讀本書可說是成為一個成功管理者的第一步。當然，讀到這裡，如果你對培育團隊或提升團隊成效感到疑問或不知如何是好，請務必繼續看下去，一定可以找到解決問題的靈感或方法。

我衷心希望大家都能感受到，原來帶領工作團隊達到更完美的境界竟是如此快樂的一件事，也期望大家都能對培育下屬感到樂在其中。

行為科學管理研究所所長　石田淳



◎結語

「他竟然無視於我的打招呼，是討厭我嗎？」

「下屬完全不聽我的指示，一定是把我當笨蛋了。」

你也曾像這樣對自己和下屬之間的關係有著許多煩惱嗎？

然而事實上，大多時候這些都只是你自己會錯意或杞人憂天罷了。下屬並不是不把你放在眼裡，而是有時候他根本只是沒聽到你向他打招呼。

容易負面思考的人，很多都有「思考上的偏差」，在心理學上將這種現象稱為「認知扭曲」（Cognitive Distortions）。這是心理學家大衛・伯恩斯（David D. Burns）所提出的一套理論，他更進一步將「認知扭曲」分為十種類型。

當發覺自己變得煩悶不耐時，請試著對照後面的表格，看看自己的思考產生了什麼樣的「扭曲」。（表格詳見書中內容）

在確認了自己的認知扭曲類型之後，接下來要做的就是增加對話的機會。

如此一來，你就會發現，「他可能討厭我吧」、「他一定把我當笨蛋看待」等煩惱，其實「都只是看起來像這樣罷了」。

前陣子我在一場以企業經營者為對象的研習會上，要求大家「計算自己一個月內和下屬說話的次數」。後來，某個學員告訴我：「我有一個下屬一直讓我覺得他很自大，所以和他一直處不來。不過因為你的這個課題，我要求自己多找機會和他說話，結果卻發現他其實是個性很好的人。如果我早一點和他多接觸就好了。」這一類的例子應該很常見。

我在前面的內文裡曾經提過，當領導者和下屬一同朝著目標努力邁進時，彼此之間的「信任感」非常重要。

彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）在《杜拉克談未來管理》（Managing for the Future）一書中曾寫道：

「所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。」

重點在於「真誠的態度」。

「下屬應該要主動跟上司打招呼才對」這種想法其實非常愚蠢。

自己先主動跟下屬打招呼，主動開啟話題，找時間和下屬進行個人面談，邀下屬一同吃飯等。就試著從簡單的溝通開始吧。

以本書為契機，先採取「行為」，如此一來，應該就能提升你身為上司的管理能力了。而這勢必也會為你的團隊，甚至是你自己，注入一股活力。

我衷心期望大家都能感受到培育人才的喜悅與充實感。

最後，我要感謝協助本書出版的木村美幸小姐，以及為本書盡心盡力的出版社編輯谷內志保先生。

我也要藉這個機會，向期望看見下屬或晚輩成長、希望能活化團隊與能力的各位讀者，致上我最深的感謝。

二○一四年 七月吉日

石田淳

前言　所有的成果都來自於行為的累積

「團隊的業績一直不如預期。」

「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」

「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」

想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。

要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。

如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可能...

前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者回響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」
第一章　主管為了提升團隊工作成果應該做的事
01、以團隊現有成員達成最大目標
02、當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03、養成觀察下屬優點的習慣
04、領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05、不用在意和下屬之間的相處問題
06、把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07、只有「行為」才值得給予稱讚及認可
08、問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09、領導者必須具備「聆聽的能力」
10、「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
11、營造專心聆聽下屬說話的環境
12、偶爾也需要閒話家常
13、瞭解下屬的「工作動機」
14、領導者必備的「喝酒聊天」技巧
15、與年長下屬的相處方法

第四章　小型會談的好處
16、一般績效面談的缺點
17、小型會議的作用，在於確定行為
18、愈忙愈要每個月開兩次小型會議
19、使小型會議發揮更大效果的做法
20、理想的表達順序
21、就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
22、藉由小型會議提振下屬士氣
23、以「說服」取代命令或懇求

第五章　「報連商」的正確做法
24、不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
25、「報連商」的意義
26、以具體的方式下達指示
27、讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
28、當個可以坦然接受壞消息的領導者
29、將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
30、【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
31、【寬鬆世代的管理方法】只要做到「報連商」就當場給予稱讚

第六章　營造充滿樂趣的工作環境
32、總體報酬的作用
33、總體報酬的六大要素
34、善用感謝卡表達心意
35、善用社群網站，「強化」彼此行為

第七章　團隊活用術
36、留意團隊不和所帶來的「不公平感」
37、公開化的溝通
38、別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
39、相互教導的團隊風氣可提升工作效率
40、強化下屬「在眾人面前談話的行為」

第八章　有結論的會議
41、只要有開會就算完成任務了？
42、各種會議的解析與整理
43、【會議類型1】「由上至下型」會議的重點
44、【會議類型2】「由下至上型」會議的重點
45、【會議類型3】「全體參與型」會議的重點

【另一項管理重點】懂得自我管理的人，才是真正的領導者
結語

前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者回響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」
第一章　主管為了提升團隊工作成果應該做的事
01、以團隊現有成員達成最大目標
02、當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03、養成觀察下屬優點的習慣
04、領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05、不用在意和下屬之間的相處問題
06、把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07、只有「行為」才值得給予稱讚及認可
08、問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09、領導者必須具備...