序文 期待科技的鴻海，期待更多個郭台銘 李吉仁
自序 走出紅色警戒線（Out Of The Thin Red Line） 張殿文
致謝 上善若水 張殿文
對談 挑戰7,000億，鴻海的跨世紀啟示
「到底要 Grow in Size，或 Grow in Value？」——李吉仁
「制度到不了的地方，要靠故事來彌補」——張殿文
序曲 長久經營的靈魂
第一章：挑戰全球最低成本──打造超競爭平台
「別人愈認為不可能的事，我愈想去挑戰」
超越國界、縱跨產業，沒有時差的全球競爭，
鴻海不但快速發展出適應力，而且維持「成本領先」，
靠的是「垂直整合能力」、「全球製造基地」、「技術開發能力」、「全球行銷綜效」四項基礎所構建的平台，
再加上「執行力」與「多元整合」打造出的「超競爭平台」
第一節 以利潤為國界的全球地圖
第二節 會賺錢，不等於有競爭力
第三節 能適者生存，也能長遠布局
第四節 超競爭平台──一種最有效率的規模
第二章：全球製造基地──超競爭平台之一
發展的根本，建立在隨時應變的執行能力」
在「適者生存」的中小企業發展環境中，
鴻海練就了經得起打擊的體質，
除了累積自有技術、持續擴充產能，
郭台銘不斷進行組織汰舊換新、進軍大陸基地。
成為「全球化」和「最低成本」的起點
第一節 母親，你在何方？
第二節 全力衝刺的虎躍廠
第三節 成長，你的名字叫做痛苦
第四節 公開上市，進軍大陸
第三章：垂直整合的能力──超競爭平台之二
「失敗的人找理由，成功的人找方法」
鴻海以連接器產品為中心，發展出精密模具核心技術，
進一步布局PC產業，也確立了鴻海垂直整合的策略﹔
但郭台銘也同時面對垂直整合增加的「固定成本」及營運槓桿，
讓郭台銘更急欲「擴展產品市場」及「加強成本管理」。
第一節 連接器提升客戶競爭力
第二節 用模具吃下「蘋果」
第三節 垂直整合，向前向後挑戰不同
第四節 赤字接單，黑字出貨──鴻海控制成本的祕方
第四章：善於變革的企業文化──超競爭平台的執行力
「你我看法不同沒關係，但是要有相同價值觀」
變革能力，是鴻海可以一再推動企業轉型、再造組織的核心能力，
而郭台銘善用「地震哲學」、「先有嚴師才有高徒」、及「論功行賞」，
造就了東方企業有效率的變革模式！
第一節 強迫主管放棄原來做事的方式
第二節 沒有管理，只有責任
第三節 台灣最懂得論功行賞的CEO
第四節 愛心、信心、決心
第五章：全球行銷綜效──超競爭平台之三
「胸懷千萬里，心思細如縷」
鴻海可以為任何一個客戶提供全球服務，
因為速度決定成本。
鴻海可以為任何一種產品提供配套服務，
因為彈性決定勝負。
郭台銘認為「選客戶」是鴻海壯大的第一關鍵，
為了選客戶，觀察客戶有沒有長期發展的企圖心，
第一節 庫存是企業的墳場
第二節 全球布局成功的四要件
第三節 「讓我們拯救水深火熱的客戶」
第四節 eCMMS模式的誕生他比客戶更關心自己。
第六章：技術開發能力──超競爭平台之四
「天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法」
郭台銘把「高科技的鴻海」視做「三次創業」，
其實是打造進入者障礙，
也是CMMS模式的需要，
更可以說是新一波的組織變革。
第一節 日不落的研發帝國
第二節 對決「337法案」
第三節 台灣人來了
第四節 消費電子時代的open book考驗
第七章 多元整合──超競爭平台的下一個三十年
「忠誠等於穩定，格局等於成長」
大而快還不夠，郭台銘還要鴻海繼續「保持彈性」，
創建出一種「彈性而有活力的系統結構」，
直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」四大項工作目標，
完成多元整合，讓鴻海再走三十年。
第一節 向加拿大學習
第二節 6C整合是機會，也是挑戰
第三節 壯年期最適合分權嗎？
第四節 沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海
分析師觀點 期待透明、健康成長的鴻海 Kirk Yang（楊應超）
遠見雜誌專訪 執行力大帥郭台銘統領鴻海
2024專利防護中