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「原來如此！原來杜拉克的管理學，只有在零售管理才能真正發揮其精髓。」

──伊藤雅俊 (柒和伊控股股份有限公司創業者／名譽會長)（日本7-11超商創辦人）



「這是為零售業與服務業的店長所寫的杜拉克專書。」

──上田惇生 (杜拉克學會前代表)

「用你的智慧帶動門市、創造成果，這樣的店長率領的門市在任何時候都是強不可敵。」

...

第三章　店長的管理戰略



組織貢獻社會的經營戰略有三個任務：

（一）善盡組織特有的使命。

（二）善用工作者。

（三）帶給社會的不良影響應自行善後，並關心社會問題、解決社會問題。

──彼得‧杜拉克，《管理的使命》

店長要盡的管理責任

所謂管理，是賦予企業生命之強而有力的存在。

若無店長的領導能力，生產資源就只是資源，無法生產。

──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：管理篇》

「MANAGEMENT」等於「管理」嗎？

如果問「何謂MANAGEMENT」，我想大多數人可能會回答「管理」，日本的企業家也普遍認為「MANAGEMENT＝管理」，但這樣的解釋未必百分之百貼切。

翻開字典，確實能看到一部份的解釋為「管理」。但是，被稱為「管理學之父」或「管理學發明家」，甚至可以說他本身就是管理這個代名詞的杜拉克，在解釋MANAGEMENT這個詞時，不只是用管理一詞而已。

在杜拉克的著作當中，偶爾會看到MANAGEMENT的解釋是「組織中實現成果的機制」；但「機制」（institution）讓人連想到的也許是企業內的股東大會或董事會，定義上似乎很狹隘。

另外，如第一節開頭的引用文，杜拉克也用了「存在」（existence）說明管理，若用「知識」解釋「資源」可以貼切地說明店長及管理者，但若用來說明MANAGEMENT仍然容易產生誤解。

杜拉克在說明MANAGEMENT時，也經常用「功能」（function）一詞。因此，在本書所提及的「管理」，我們統一定義為「某個組織中實現成果的功能與機構」。

MANAGEMENT之所以會被翻譯成「管理」，其實是受法國管理學家亨利‧費堯（Henri Fayol）「管理原則論」的深遠影響。

費堯過世後被英譯的作品《工業管理和一般管理》提到，企業經營以「管理」最為重要，所謂的管理可定義為「計畫、組織、領導、協調、控制」。費堯的思想在日本高度成長期，對於企業的經營影響極大，但杜拉克的思想與費堯的理論全然不同。

搶救智利礦山

管理還有另一項任務：

管理指的是要控管已存在或已知的事物，管理的同時必須有創業家精神，必須將資源投向成效較大且未來將漸入佳境的領域。

為此，必須捨棄昨日種種已存或已知的事物，必須創造明日。

──彼得‧杜拉克，《管理的使命》

第四個任務

杜拉克在《管理的使命》書中提到管理的三個任務，除本章開頭所提示的三點之外，我要另外加第四個任務「控管」（Control），這個詞的用法就更狹隘了。

剛剛說明管理是以組織為機構，而「管理者」同時也必須是「創業家」。一家店的店長就是一個機構的「管理」，背負的是管理者也是創業家的重要任務。

簡單說，店長的管理任務是「創造門市的未來」。

我的一位恩師，連鎖店經營指導權威、已故的渥美俊一，說明管理這個詞時，以管理（manage）一詞的語義說明，管理一詞來自「很久以前，多人一起滾圓木渡河以到達目的地的故事」，非常有趣的說法，所謂的管理可以解釋為「同心協力以達成目的」。

滾圓木渡河以達到目的，地這樣的比喻讓人聯想到一件非常類似的事件。

二○一○年八月發生的智利礦山崩塌事件，三十三名礦山工人困在地底下，所幸這群礦工及時躲到崩塌現場附近的避難所，才得以脫困。

問題是，他們躲在地底下七百多公尺的避難所，他們如何脫困？他們只能等待救援，和地面上的聯絡方式全斷了，這三十三名工人的情緒極度不穩定，進了避難所之後所有人瞬間陷入一片混亂。

讓所有人安定混亂情緒、抱持活著的希望，是一位有領導者風範的烏蘇亞（Luis Ursua），而他最常閱讀的是杜拉克的著作，這件事也隨後聞名全世界。

他在杜拉克的「管理學」中學到的理論，實際運用在避難所的有兩點：

（一）讓所有人對活著抱持希望。他提示所有受困的礦工，「創造明日」的目標。

（二）救援隊到達之前活下去。為了實現這個目標，做現在能做的事，每個人分配任務，有些人負責以細長導管與地面上救援隊傳紙條聯絡，有些人負責接收食物、分配食物，有些人負責錄影避難所的情況，有些人將錄影情況傳送到地面上，決定每個人的任務，開始每個人能做的事。

如果在狹窄的避難所裡沒事做，每個人只能等待救援大隊的話，可以想像有多難熬；但決定每個人的任務之後，士氣高漲，反而讓所有人都對活著出去抱持希望。

危機中看出領導者的風範

也許有讀者認為，這只是在智利發生的一件緊急罕見的情況，跟零售業、服務業等日常生活沒有關係吧！

其實，這件事和店長的管理有很大的關係。

近年消費低迷，加上大樓、公寓等建築物陸續完工，在消費能力較高的都市商圈進駐了各型各類的商店，你的店對面也新開了一家跟你一樣的店嗎？生意應該被搶了不少吧！

這個時候，店長會對工作的店員說什麼呢？

「開在我們對面，過份！想跟我搶客人喔？」

成天說著這樣滿腹牢騷的話，店員還能對明日抱持什麼希望？整間店籠罩在負面思考的氣氛中，哪還能用微笑服務顧客。

店員的士氣低落，這樣的負面情緒，顧客在不知不覺中一定會察覺，他們一定這麼想：「最近這家店好怪，真沒趣！」接著，你的忠實顧客一個一個減少，沒多久整家店就只剩店長和店員大眼瞪小眼，等著關門大吉了。

暫且不管是不是有競爭對手進駐，開店就會碰到一些預想不到的危機。

像是BSE（狂牛病）發生時，燒肉店、牛丼店突然面臨客潮大減；夏季連日高溫不降造成蔬菜價格上漲；中東戰爭引發石油進口價格上漲，造成石油業經營困難；東日本大地震、阪神大地震等，遭地震、海嘯、颱風等天然災害侵襲。

或者是，全球化因素引起的消費急遽下滑；執政者的修法立法引起成本上漲。

當面臨各種不同的危機時，店員會觀察店長或管理者的言行舉止。

如果店長的言行舉止呈現的是負面訊息，別說是解決危機的行動力，店員的工作士氣只會不斷地下降；反之，當店長傳達的是一個正面思考的訊息，店員也會樂觀的向前衝，組織的力量就會被越挫越勇；只要店長願意正面應對，很快地危機將會變成轉機。

如果杜拉克是一家面臨危機的門市老闆，他會如何激勵店長

沒關係，沒關係！不管是來個大賣場，還是什麼競爭對手，我們只要做自己就好，只要持續為地區貢獻就好，只要發揮我們的優勢就好。藉這次機會再次思考，對於附近的顧客、忠實的老主顧，我們能為他們貢獻什麼？

希望各位在各自所屬的部門發揮最大的智慧，趁著這次機會打造一個利民便民的好店。

關鍵是「明日的希望」

創造未來，重點不是決定明日將成為什麼，而是為了明日，要去決定今日該做什麼。

──彼得‧杜拉克，《成效管理》

創造奇蹟的另一個管理

智利發生礦山崩塌事件時，和地面上的救援大隊完全無法取得聯繫，當時的領導者烏蘇亞仍然鼓勵大家：「不要失去希望，等待救援，我們一定會獲救的。」儘管他們被封鎖在七百多公尺的地穴裡，卻不慌不亂只是等待救援。

地面上的救援大隊用電鑽機在避難所附近不斷地挖掘，不斷地找尋線索。突然間，在電鑽的尖頭發現貼著一張用紅筆寫的紙條，寫著：「我們所有人都很安全」，發現這張紙條時，已經是事故發生後的第十七天了。

奇蹟的發生，與地面上那群不放棄搜救行動的救援大隊的士氣有很大關係。

當時負責指揮搜救行動的是皮尼拉總統（Sebastian Pinera），我猜搜救現場的指揮者，一定是對救援的弟兄說了一些鼓勵的話：「他們一定還活著，他們一定是在哪裡避難了！」

這是非常重要的「管理」，若是一家門市，這應該就是經營團隊的職責；若是一家連鎖商店，應該就是總公司上級管理者的任務。

上級管理和現場管理表示了共同的目標：「活著救出來！」每一個人彼此加油打氣，不失去希望地進行搜救，強忍著辛苦的搜救過程；而「奇蹟似的救出」，給參加救援行動的每個人很大的回報。

關鍵詞是「明日的希望」。

創造未來，宣佈明日的希望，每個人都對未來抱著希望，有效運用現有的資源；重要的是今日事今日畢，這才是管理的任務。智利的救援故事，給全世界所有人很大的啟示：

小小的喜悅

淡淡的幸福

明日的希望

這個標語我想要送給商業界、服務業界的每一位。

這是每個人活著所需要的，也可以是生活上最根本所需的最大公約數，期望從事零售業或服務業的每一位讀者，能將這個標語收在心裡。

更期待從事服務業的每一位，能夠理解並且與人分享這一段話。

真正的「工作喜悅」要這樣做

我們無意確認知識工作者在思考什麼，思考正是知識工作者固有的工作，思考是所有工作的開端。

思考的動力來自於他們是否能夠達到成果，是否能夠達成目標。

若無法達到成果，對工作與貢獻的動力將減退，朝九晚五就只是出賣勞力罷了。

──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：個人篇》



工作不只是為了錢！

人，為什麼工作？

不只是店長，部門經理、一般職員、打工店員、收銀員，外食服務業的樓層經理、廚師、上菜服務生、工讀生……所有人的共通點，或許都是為了一份薪水才到店裡工作，但只是為了薪水才繼續那份工作嗎？或許應該說，只有薪水才能讓你持續那份工作嗎？

我很肯定，答案一定是「否」。

問一問在廚房做菜的廚師：「工作的喜悅是什麼？」，

大多數人會回答：「聽到客人說『真好吃，謝謝！』的時候。」

上菜服務生也說：「上菜時聽到客人說『剛剛上的菜真好吃，謝謝！』就會不知覺的開心。」

總是笑臉迎人，天天說著「謝謝光臨」的便利商店店長也說：「有時候，反而是客人跟我們說『謝謝』，那個瞬間很開心，店裡所有的店員也都這麼認為」。

這樣的想法，還是因為我們先問了廚師與店長，他們才願意告訴我們，平常他們總是很害羞，很難說出心裡真正的想法。

電視節目偶爾也會採訪門市經理或店員同樣的問題，「客人開心最重要」聽到的通常是這樣的回答。如果站在一旁聽著看著，也許會認為這些話都是套好招的說法，但我認為，他們的回答都是出自真心。

當你有感而發的說「這個工作真好」的瞬間，手裡拿的應該不是薪資明細，我很肯定一定是收到客戶一些具體感謝的話，否則沒有辦法一直持續同一個工作。

先前介紹的個案，在「八百幸」的賣區，客人與兼職店員之間有這麼一段對話：「之前你推薦的食材和料理法，我回去試了一下，家人都說很好吃，謝謝！另外，這次我要買……」

「謝謝！其他的料理法我想一想再告訴你。」

像這樣的對話就不是套招配合演出場面，「謝謝」這樣感恩的心自然而然在彼此之間傳遞，那是彼此喜悅的一瞬間，對顧客而言是購物的喜悅，對店員而言是工作的喜悅。

這是「小小的喜悅」，也是「淡淡的幸福」，但正是這樣，日常生活的喜悅才能連結「明日的希望」。

店長的管理是，讓一起工作的店員感受到這個「小小的喜悅」和「淡淡的幸福」。

期許店長及領導者能竭盡所能製造更多機會，讓員工發自內心感受到工作的喜悅。

即使現在胸無大志……

工作的喜悅，從命令、限制的管理中絕對得不到，只有按照自己的想法工作時才能感受到那份喜悅。

例如，按照自己的想法選食材、做料理的時候，按照自己的想法建議改造銷售部門的時候，按照自己的想法詢問客戶「這個怎麼樣啊！」的時候，等等。

對於有自己想法和意見的知識商人而言，在工作中，顧客的一句「謝謝」比薪水的多寡更容易得到成就感。

杜拉克所說的「朝九晚五的體力勞動者」，在組織中、在門市裡，確確實實有這樣的人存在。若問他們「為了什麼而工作」，「為了錢啊！」他們也許只有這個答案，或者是心裡想的其實就是這個答案。

一般而言，這樣的人不會在同一個工作崗位待太久，因為他們認為最好是輕輕鬆鬆就可以領到薪水，太辛苦的工作會讓他們開始觀望別處，總覺得「隔壁的花比較美」，動不動就跳槽。

但是，現在為了薪水而工作的人，也很有可能因為門市的管理方式不同而改變他們的想法。

我們可以想像，或許有些人從來沒有按照自己的想法工作過，也有可能他們從來沒有機會實際感受工作上的成就感。

日本的零售業、服務業的工作人員大部份都「受過教育」，具備知識商人的素養。因此，只要給他們機會，任何事情都會有意想不到的改變。

兩極端的Ｘ理論與Ｙ理論

用糖或用鞭子的管理方式，即Ｘ理論的管理方式已經落伍了。

這個管理方式在已開發國家，就連體力勞動者都不適用，更不用說任何國家的知識工作者，都不可能接受這樣的管理方式。

拿鞭子管理早就失效，拿糖也無法誘使他人工作。

──彼得‧杜拉克，《管理的使命》

員工不是工具！

多年來，我一直觀察日本的零售業與服務業的管理，讓我想起麥格雷戈（Douglas McGregor）提倡的Ｘ理論和Ｙ理論，其中以Ｘ理論為前提的管理，讓人記憶猶新。

Ｘ理論的假設是「人都有惰性，置之不理就會怠惰工作」；另一方面，Ｙ理論的假設是「人與生俱來就喜歡工作，給予一個目標，人就會自動自發的工作」。

杜拉克的思想基本上是和Ｙ理論共通，只是杜拉克「無法假設人只要給機會就一定會達到成果」；因此他並沒有完全肯定Ｙ理論是正確的，Ｘ理論就更不用說了，在前述文章中已經完全否定了。

在零售業或服務業工作的人屬於知識工作者，因此，拿糖或拿鞭子的管理方式完全不適用。這個與杜拉克的思想息息相關，「人是最大的資產」這個名言可以說明一切。關於此點，身為店長或管理者的讀者請務必牢記。

以Ｘ理論方式管理的情況，上司總是以嚇唬人的口氣說：「你喔！你喔！再不認真就回家吃自己！」或是：「扣你薪水喔！」刻意讓屬下一邊發抖一邊工作，這樣的應對非常的負面。

三十多年前，我以記者身分跨足商業領域時，曾經看過上司這樣的言行，就算是現代，這樣的現象依舊存在。

無論他們是否意識到，以Ｘ理論為主的工作場所，其員工應該是忍耐再忍耐地持續著他們的工作吧！為了薪水出賣自己的時間，他們跟生活樂趣、工作樂趣可以說是無緣，應該也無法感受到所謂的工作喜悅吧！

Ｘ理論，用命令用強迫，把人當成工具在使用。如果人是資產，依其善用方法會增添其無限的價值；但，若當成工具，就只有一種用途，用完了就沒有利用價值了。

杜拉克在《管理的使命》書中寫道：「大家都明白，大部份的管理，在所有的資源當中，最未被善加利用的是人，而其潛能也未被開發。而且事實上，過去關於人力管理的定義，大部份的情況不將人當成是資源，而是當成問題、雜事、費用、威脅。」

此外，在杜拉克的同一著作中也指出，人力管理是發揮人的優勢：「人之所以被僱用，是因為擁有優勢、擁有能力，而組織的目的在於妥善的將人的優勢結合生產，並中和人的劣勢。」

杜拉克又說：「人不是企業的所有物。」為了活用人的「資源」，他提示了三個要點：

（一）讓員工瞭解自己的責任範圍與自我評價。

（二）對於一起工作的伙伴，要視其為珍貴的資產。

（三）妥善配置人員，使其優勢與成果能夠相結合。

這一些話讓我的腦海中又浮現，在「八百幸」食品超市裡活躍的當地兼職主婦工作的樣子，她們那股「當地主婦的感覺」的優勢被善用，活力充沛、自動自發工作的樣子。

UNIQLO「全員商店主」理念

在現代，任何人都必須管理自己，把自己放在最能發揮所長，最能夠成長的位置。

既然人一生有將近五十年的時間都在工作，每個人就應該讓自己的工作充滿活力；在自己的工作領域中，明白其應有的執行方法、執行時間，以及何時應該做什麼樣的改造。

──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：個人篇》

給店員思考的自主權

不只是店長，在各個分店工作的店員都應該自主管理，活力充沛地工作。無論是零售業或是服務業，一家店如果能夠實現這一點，很自然的就會聚集客潮、生意興隆。

想要實現這個目標，「全員經營」是其中一條捷徑。

例如，開發UNIQLO休閒服飾品牌的迅銷公司董事長柳井正，訂定迅銷公司的目標為「世界第一的服飾生產零售商」；為了實現公司的目標，他對全公司的員工講述「全球第一、全員經營」的企業理念。

前述之「柳井正流派之杜拉克管理論」著作中，有這麼一段話：

何謂「全員經營」，這是松下電器創辦人松下幸之助的經營理念，他也是如杜拉克般令我非常尊敬的一位企業家。從字面上的意義就是：「公司全體員工對經營感興趣，彼此之間集思廣義，同心協力鞏固企業的經營。」

從零售業的角度，「全員商店主的觀念」，簡單來說就是「全體員工將公司的分店當成是自己的店經營」。

重點是，在門市工作的店長或店員不能只遵從主管的命令工作，每一個員工要自主思考「如何讓顧客有愉快的購物，如何使商品暢銷」。

「自主」也就是杜拉克所說的「善用優勢」。

當一家公司或一家門市在招聘員工時，會做一些考試或面試，兼職員工也許只有面試，公司透過考試或面試在確認什麼呢？公司想知道的無非就是，應徵者的能力或優勢。

杜拉克所說的「人之所以被僱用，是因為擁有優勢、擁有能力」，無疑的就是這麼一回事。在杜拉克的多數著作中，頻頻出現的名言「善用優勢」，是我們在學杜拉克的管理學時必須瞭解且非常重要的思想。

如何創造一家有工作樂趣的店

自動自發地工作之後，人的能力和優勢始能發揮，才會有成果，這是杜拉克的思想。關於此點，UNIQLO董事長柳井正也深有同感，因此提出「全員經營」與「全員商店主」的理念。

柳井正在前述著作中說明：「給員工自主創意機會的同時，也等於創造他們的工作樂趣與生活樂趣。」他在書中的用詞是「工作者」，但其思想和杜拉克所敘述的「知識工作者」相同。

店員的「工作樂趣」、「生活樂趣」（這正是店長的管理工作中最重要的事），讓所有店員實際感受到工作與生活的樂趣。杜拉克在其著作《管理的使命》中也用了以下這一段話說明「工作樂趣」：

史上有關工作或工作者的問題，大多是聚焦在工作之外的因素。馬克斯主義者聚焦於所有關係者，卻沒有論述工作組織或工作者的管理。家族管理的信奉者，只聚焦在住宅與醫療等福利方面。上述各點雖然都很重要，但沒有任何事可以取代一個「有工作樂趣」的工作。

這一段話明白地指出：「即使薪資優渥，即使厚生福利制度完善，一個沒有工作樂趣的環境，無法讓人發揮其能力與優勢。」

然而，要找出工作的樂趣就必須對自己的工作負責，接著要介紹其三個必要條件。

能帶給店員「工作樂趣」的三個條件

工作伙伴的優勢、工作方法與價值觀極為重要，當然，所有的事情會因為工作伙伴不同，結果也將不盡相同。

提高工作績效，最重要的祕訣在於一同工作的伙伴！瞭解在工作上不可缺少的伙伴特質，善用他們的優勢、工作方法和價值觀。所謂的工作不是只按照著邏輯工作，而是取決於一起工作的伙伴的工作態度。

──彼得‧杜拉克，《典範移轉：杜拉克看未來管理》

條件一：具有生產性的工作

打造一家店、創造一個銷售部門，以及在門市裡的各項業務，我認為是非常具有生產性的工作。也許有人認為，在零售業或服務業門市工作很單調，但其實不然。

門市每天都在變，不，應該說隨著時間的變化，門市時時刻刻都在改變。因為在銷售區，時時刻刻都能看見不同的消費顧客；而在服務業店裡，每天都能看見各種不同需求的顧客。

即使昨天光顧過的顧客今天仍會再來，昨天和今天，顧客的想法不同，顧客的需求也一天一天的在改變。

門市內時時刻刻都在變化，商品的補充、擺設位置的改變、客人突然變多了、客人的退貨、抱怨、生氣、讚美……等等。總之，在與終端使用者做第一線接觸的門市工作，絕不是一個制式、單調的工作。

在時時刻刻變化的門市工作，為了讓顧客有舒適愉快的購物，絕不是容易的工作。在多變的現代，在門市工作的店員必須不停地觀察所有的變化，掌握顧客的想法，順應顧客的需求而調整工作。

店員的待客態度能讓顧客感到愉快，一不小心也很容易讓顧客覺得不愉快。

如何讓顧客愉快地消費，是每個在門市工作者的重要職責。眼前這位顧客將成為日後的忠實顧客，或是從此不再光顧，取決於你一瞬間的待客態度。

而這一瞬間的待客態度攸關門市的銷售額，這正是具有生產性的工作。

條件二：訊息的反饋

所謂訊息反饋，指的是反饋個人工作成效的訊息。

「山田小姐，妳上次說的那個創意，我用來改造了一下銷售區，最近那區的銷售業績上升了耶！真是太謝謝您了。」

「這道料理，是之前佐藤太太妳提供給我們的意見，我們用新的名字增加了一道菜，訂單量大增了！妳真厲害。」

類似這樣店長的一句話，針對某一特定店員說的一句話，像這樣「質化」的訊息可以說是活生生的訊息反饋。另外，「本月銷售業績大幅成長」「來客數增加」，像這樣有實際數字的「量化」訊息，在結算結果出來後，迅速反饋給每一個店員，也是非常重要的事。

條件三：持續成長

店長不能讓店員對現有的能力和優勢感到滿足，要在其負責的領域不斷給予建議，增加其知識與經驗是很重要的事。

杜拉克曾說：「接觸其他專業領域之經驗、問題與需求之前，必須先將自身擁有的知識與資訊應用於其他的領域。」他並建議所有零售業、服務業的從業人員，要與部門之外的人員彼此共享知識、共有資訊。

「最近蔬果部門的生意好不好啊！菜價一直漲，客人是不是開始縮緊荷包了？客人的反應怎麼樣啊？」

就像這樣，每個銷售部門的顧客每天都在變化，彼此聽取意見就是「持續成長」。另外，店長參加地區上的活動，也是店長自身的持續成長。

時時刻刻都在變化的零售業與服務業的門市，是一個學習成長的好場所，越學習越能感受工作的樂趣。創造一個學習環境，刺激每個人的學習慾望，也是店長的職責。

如果杜拉克是一家重視店員工作樂趣的門市老闆

店長若要提高績效，就必須結合在門市工作的每一個人的力量。

無論是兼職店員或是全職店員，每個人都有自己引以為傲的強項，每個人發揮自己的優勢，一起提高業績，一起分享成果，加強彼此的優勢，彼此成長。如此一來，能感受到工作的樂趣，也能感受到生活的樂趣。

這些事的實踐過程正是管理，所謂的管理並不是管理員工，而是如何善用人這樣的資產。

總結「店長」的重點

店長應該執行的管理職責，不單單只是組織管理。

面臨危機時，正是考驗店長領導能力的時候。

讓店員能夠快樂工作，也是店長份內的工作。

員工不是「工具」，要視他們為「資產」。

店員的工作樂趣來自「具有生產性的工作」、「訊息反饋」與「持續成長」三項。

第三章　店長的管理戰略



組織貢獻社會的經營戰略有三個任務：

（一）善盡組織特有的使命。

（二）善用工作者。

（三）帶給社會的不良影響應自行善後，並關心社會問題、解決社會問題。

──彼得‧杜拉克，《管理的使命》

店長要盡的管理責任

所謂管理，是賦予企業生命之強而有力的存在。

若無店長的領導能力，生產資源就只是資源，無法生產。

──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：管理篇》

「MANAGEMENT」等於「管理」嗎？

如果問「何謂MANAGEMENT」，我想大多數人可能會回答「管理」，日本的企業家也普遍認為「MANAGEMENT＝管理」...

推薦序 你準備發號司令了嗎？ 王品集團董事長 戴勝益
作者序 為店長加油打氣！
前言 能為顧客做什麼？

PART I 打造預見力

第一章　誰是顧客？
企業的目的在於創造顧客
傾聽顧客的聲音
融入地區活動，門市擁有的優勢
究竟誰才是我們的顧客？
不來光顧的人，才是未來的主顧

第二章　商店的優勢是什麼？
定義門市三要素
知識帶動門市
活用知識個案

PART II 練就執行力

第三章　店長的管理戰略
店長要盡的管理責任
搶救智利礦山
關鍵是「明日的希望」
真正的「工作喜悅」要這樣做
兩極端的Ｘ理論與Ｙ理論
UNIQLO「全員商店主」理念
能帶給店員「工作樂趣」的三個條件

第四章 管理者要如何帶領組織？
管理者的義務與責任
如何訂定門市目標
訂定目標不可或缺的要件
如何將門市組織化
帶領組織的盲點與解決方法
交響樂團是組織的典範
理想的「型」，看完這一節再下定論

PART III 掌握趨勢力

第五章　店長的最大任務是行銷與創新
對店長而言，行銷是什麼？
銷售與行銷之間的矛盾
暢銷的祕訣
創新，該做什麼？
創新五大原理
三個禁忌與三個成功要件
七個創新機會

第六章　能創造成果之「店長的條件」
以往的做法已經行不通了
現代店長的十個條件

結語　杜拉克與倉本長治的「商賣十訓」

推薦序 你準備發號司令了嗎？ 王品集團董事長 戴勝益
作者序 為店長加油打氣！
前言 能為顧客做什麼？

PART I 打造預見力

第一章　誰是顧客？
企業的目的在於創造顧客
傾聽顧客的聲音
融入地區活動，門市擁有的優勢
究竟誰才是我們的顧客？
不來光顧的人，才是未來的主顧

第二章　商店的優勢是什麼？
定義門市三要素
知識帶動門市
活用知識個案

PART II 練就執行力

第三章　店長的管理戰略
店長要盡的管理責任
搶救智利礦山
關鍵是「明日的希望」
真正的「工作喜悅」要這樣做
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