部下不會做，只有兩個原因

當你的部下遲遲做不出成果時，你覺得原因出在哪？

是他們原本就欠缺能力嗎？還是因為他們缺乏幹勁？

不，你的部下遲遲做不出成果的原因，只有以下兩個：

1 不懂工作方法

2 懂得方法，但不知道怎麼持續

也就是說，不會做事的部下，是因為你沒有把工作的「做法」，或是「持續的方法」，正確地教會他們而已。或許你認為自己已經教了，部下卻不這麼覺得。請先有這樣的認知。

首先，關於第一點，確實有部分員工都已經進公司好幾年了，仍然不懂得工作的方法。聽到這裡，你不能露出一副事不關己的態度說：「現在還講這個，有什麼用？」這些員工之所以不懂，是因為沒人以正確的方式教導他們。他們很希望有人教導，卻沒人為他們這麼做。

舉個例子，跑業務的時候，假如只是告訴部下「要注意自己的儀容」、「要好好問候客戶」、「要精準掌握客戶需求」，請當成部下完全無法理解。

譬如「好好問候客戶」這項，務必要具體告訴部下怎麼做？如何做？才

算是做得到位。

 報上公司名稱與自己的名字時，聲音是不是清晰明白？

 問候時有沒有凝視對方的眼睛？

 鞠躬時大概要躬身幾度角？

 名片要怎麼遞才對？

 接過對方的名片時該怎麼接應？

唯有把這樣的檢核項目清楚告訴部下，他們才能學會跑業務時的問候方式。

接下來，第二點的部分，是大家容易疏忽的。即使懂得教導部下怎麼做好工作，但懂得教他們如何持續下去的主管並不多。

你或許會覺得，「既然掌握了工作方法，再來要怎麼持續，就看他自己怎麼想了吧？」

問題是，要持之以恆並不容易，而這卻是部下能否達成業績的一大關鍵。

好的成果，需要累積良好的行動才能產生。就算部下已經知道該如何工作、明白採取什麼樣的行動才叫良好，假如無法持續下去，就不會有成果。並不是試著拜訪過客戶就了事，在和客戶簽約之前，還是必須持續去拜訪。

除了工作之外，其他事情也如出一轍。例如，你應該有過這樣的經驗吧？當你打算減肥時，不外乎就是限制飲食，搭配做運動。但就算你充分了解「怎麼做」，也未必能持續下去。

戒菸不也如此嗎？誰都知道該如何戒菸：只要不吸菸就行了，或是嚼嚼口香糖、在皮膚上貼尼古丁貼片。明明知道有這些戒菸方法，但只要無法持續，就是戒不了菸。

這時，或許你會責備自己：「為何我意志力這麼薄弱！」但這種想法是錯誤的，它不是意志力的問題，你只是不知道該如何持續下去而已。

同樣的，這種現象也會出現在部下的工作中。

我再強調一次，你的部下之所以做不出成果，不是他本人的能力問題，

也不是因為他缺乏幹勁。原因不外乎上述二點。要想培育部下，就必須解決這樣的問題。

不能把期望放在部下的「幹勁」上

讀到這裡，假如你還是覺得：「行為科學管理的理論，好像太寵部下了

吧？」現在就是你該轉換想法的時候了。

我猜，你該不會是對部下的「幹勁」有著過高的期待吧？

只要有幹勁，就不會放任自己搞不清楚狀況；只要有幹勁，要持續下去就很簡單了。但是，這種期待實在錯得離譜。

我想表達的，並非「你的部下就是缺乏幹勁，再怎麼期待也沒用」，而是希望你察覺到：「把幹勁這種虛無縹緲的東西當成考量標準，部下將永遠無法採取正確行動。」

從行為科學管理的角度來看，工作做不好，只不過是「沒有做出對工作有益的行為」。

絕對不能誤以為，原因出於部下的想法或態度上，像是「就是因為他瞧不起工作」、「因為他很懶」等等。假如以「要求部下改進態度」的方法處理這些問題，愈處理、你的努力就會愈白費，最後只會讓部下的能力無法發揮。

你是你，部下是部下，你根本無從精準推估別人的「幹勁」有多少。硬要推估別人的幹勁多寡，一定會產生誤解。假如你又根據誤解來教導部下，便會導致各種摩擦，自然也無法養成部下對你的信賴。

此外，要是主管對部下的態度感到不滿，那麼無論部下怎麼做，即使是良好的行為，主管也有偏見，變得難以給他好評價。結果身為主管，你的行為舉止明顯失去職務上應有的價值。

你該著力的不是這個，而是聚焦於行為上，具體告知部下什麼是該採取的良好行為，把部下變成一個擅長工作的人。

部下不會做，只有兩個原因

當你的部下遲遲做不出成果時，你覺得原因出在哪？

是他們原本就欠缺能力嗎？還是因為他們缺乏幹勁？

不，你的部下遲遲做不出成果的原因，只有以下兩個：

1 不懂工作方法

2 懂得方法，但不知道怎麼持續

也就是說，不會做事的部下，是因為你沒有把工作的「做法」，或是「持續的方法」，正確地教會他們而已。或許你認為自己已經教了，部下卻不這麼覺得。請先有這樣的認知。

首先，關於第一點，確實有部分員工都已經進公司好幾年了，仍然不懂得工作的方法。聽到這裡，你不能露出一副事不關己的態度說：「現在...

前言 為何部下帶不起來？
寫給從執行者晉升為管理者的你
轉換想法：從「為何他做不到？」變成「如何才能讓他做到？」
寬鬆世代該如何培育？
不能只仰賴能幹的部下
第一章　部下「不會做」只有兩個原因
「你就照著我這樣做啊！」這種方式講不通
部下不會做，只有兩個原因
不能把期望放在部下的「幹勁」上
「培育」的線索就在具體行為當中
為了讓部下理解，必須「分解行為」
試著分解自己工作中的行為
什麼是達成業績的「精確行為」？
如何找出精確行為
第二章　你說的話，天兵有聽沒有懂？－－讓部下做出正確行為的技術
「盡可能快點！」這種說法難以傳達
要使用任何人聽到都有相同理解的「行為語言」
與其喊帥氣的口號，不如用「共通語言」
重要的事要一再重複，講到囉唆的地步
活用檢核表，確認「良好行為」反覆出現
如何製作檢核表
漸漸提升部下的工作能力
第三章　如何做到位，而且每次都正確？－－讓部下保持良好行為的技術
好的結果會引發行動
良好的行為要反覆進行，變成習慣
不好的結果會讓「良好行為」減少
回饋要「正面」、「即時」、「確切」
掌握每個人的「動機因素」，學會更高明的稱讚技巧
排除主觀認定，透過觀察掌握動機因素
人各有志，喜好也大不相同
使用集點卡，增加遊戲色彩
達成小目標，讓部下體驗成就感
設定小目標，第一線主管最適任
當個擅長感謝的主管
第四章　讓部下成長的利器——三項技巧與四種工具
技巧一：讓工作頭尾分明的「問候力」
技巧二：「劣後順序」比優先順序更重要
技巧三：能幹的主管不避談自己的失敗經驗
工具一：使用圖表顯示現況
工具二：使用堆疊型圖表提高動機
工具三：分配工作的時間比例
工具四：把溝通次數做成計分表
第五章　誇獎有方，訓斥有理，才能激勵人心
「稱讚」與「被稱讚」之間的落差
稱讚要即時說出口
具體稱讚對方的行為
萬一部下一挨罵就離職，怎麼辦？
稱讚四件事，斥責一件事
不訓斥結果，而是要指正行為
只斥責「事實」，不批評「個人」
斥責後要有後續動作
第六章　如何帶領團隊一起成長？
團隊要如何才能打成一片？
提高團隊整體實力
讓優秀人才成為示範教材
先稱讚團隊，再稱讚個人
別讓同事間彼此競爭，要以小組為單位來較量
領導者要常保公開公正
利用團隊力量，協助成員調適
後記　行為科學也能自我管理
原本自己的事就忙不過來了！
持續吸收新知，才不會彈盡援絕
分解整理自己的工作
工作分成三類，按照劣後順序捨棄
桌面保持清爽，物品擺放就定位
用PST效果獎勵自己

結語

前言 為何部下帶不起來？
寫給從執行者晉升為管理者的你
轉換想法：從「為何他做不到？」變成「如何才能讓他做到？」
寬鬆世代該如何培育？
不能只仰賴能幹的部下
第一章　部下「不會做」只有兩個原因
「你就照著我這樣做啊！」這種方式講不通
部下不會做，只有兩個原因
不能把期望放在部下的「幹勁」上
「培育」的線索就在具體行為當中
為了讓部下理解，必須「分解行為」
試著分解自己工作中的行為
什麼是達成業績的「精確行為」？
如何找出精確行為
第二章　你說的話，天兵有聽沒有懂？－－讓部下做出正確行為的技術
「盡...