名人推薦：前統一超商總經理、現統一速達（宅急便）董事長 徐重仁

特力集團董事長 何湯雄

王品集團董事長 戴勝益

配送「幸福」的宅急便

徐重仁

二０００年十月，統一集團與日本大和運輸簽訂合作契約，正式在台灣引進個人包裹的配送服務－宅急便，開啟了台灣消費者「人在家中坐，貨從店中來」的配送新生活。

日本大和運輸是一家一九一九年誕生於東京的貨車公司，成立之初，以企業間貨運為主要營業範圍。到了一九七零年代，由於貨運行業競爭激烈，同時也注意到家庭及個人消費者配送市場的...

前言

　　我想，目前為止我所成就的最大工作，應該是在雅瑪多運輸中，建立了日本首創的送貨到家服務「宅急便」。我在一九九五年（平成七年）離開了雅瑪多運輸，目前在挑戰新的「經營目標」。

　　那就是藉由我任職理事長職務的雅瑪多福祉財團，協助身心障礙者的自力更生以及社會參與。更具體地來說，是透過福利事業機構的經營改革，將身心障礙者的月薪提升到十萬日圓以上，讓他們嘗到工作的喜悅。

　　二○○一年十月四日，在大阪市河畔飯店（Osaka River-side Hotel）的會議室中，二十三個人排排坐，面露緊張的表情。

　　這是雅瑪多福祉財團所主辦的「經營講座」的第一天，參加者是身心障礙者職場機構的負責人或職員。二○○一年，我們在日本全國九個地方舉辦講座，這一天的講座是以西日本地區為對象。

　　一開場，我這樣說。「各位，你們平常為了身心障礙者而拚命工作，真是辛苦了。你們一定認為這是一項偉大的事業吧，我可不這麼認為。」

　　所有人的臉上，都浮現出了「什麼？」的表情。我接著說：「你們所做的，一點都不是件好事」，聽眾憤怒的神情更是一舉擴散。

　「來說說為什麼吧。你們付給來上班的身心障礙者多少薪水？平均起來應該是每個月一萬日圓上下吧。所以我才說這是件壞事。」在氣呼呼的表情中，夾雜了一些像是被擊中弱點而垂下眼簾的人。我接著又說了。

　「身心健全者有最低薪資法這樣的法律保障，如果一個月只付一萬日圓的薪水，是會被處罰的。身心障礙者雖然被排除在最低薪資法之外，但是也不能因此就只付給他們一萬日圓的薪水。」

　　身心障礙者的就業機會少，所以家長才會成立稱為共同作業所的機構，讓他們做些外包工作。然而，撿拾、壓扁空罐的工作只能帶來微薄收入，平均一個月一萬日圓。六年前，當我第一次聽到這件事情時，我還懷疑自己聽錯了，一股怒氣攻心。不可原諒。在如此富裕豐饒的日本，怎麼說我都沒辦法接受一萬日圓的月薪。

　　身心障礙者雖然每個月都領取障礙基礎年金，金額約在七、八萬日圓上下，但是只靠這些收入是沒辦法生活的。不要說是雙親健在的時候，一旦雙親辭世，誰來照顧他們？我想，家長想的應該不是照顧他們，而是要幫助他們自力更生，這才是真正的父母心吧。我為了改變他們的想法，才在講座的一開始，就讓自己當壞人。

　　當然，福利事業的相關人士也不認為月薪一萬日圓就足夠了。他們認為，能付多一點，我們也想付多一點；但付不出來，也是無可奈何。

　「為什麼只付得出一萬日圓？那是因為機構的經營不善。你們或許會說，身心障礙者的工作能力低，沒有辦法。但是，身心障礙者也是有能力的，是因為你們沒有引出這些能力加以活用。」

　　想一想，福利事業相關人士的經營知識極少，而我雖然沒有福利事業的相關知識，卻很懂得經營。好！那我就來教他們經營。所以從一九九六年開始，我們開辦了以福利事業相關人士為對象的講座。

　「現在，我經營一間名為SWAN的現烤麵包公司，實際支付每位身心障礙者十萬日圓以上的月薪。我希望各位能在講座中學習經營知識，並且加以實踐，今後也支付十萬日圓以上的月薪給身心障礙者。」聽眾們憤怒的表情緩和下來，場內開始瀰漫著和睦的氣氛。

　　長期以來，許多身心障礙福利工作的從業人員都極為自信，認為自己做的是正確的事而感到自負。局外人多什麼嘴，這樣的態度非常明顯。所以我才認為有必要在一開始就施以震撼教育，因此說了這麼一番話。

　　幾年前，當我說出「目標十萬日圓」時，福利事業相關人士所發出的聲音都是否定的，「癡人說夢話」、「和我們活在不同世界」。聽到這些聲音的時候，我的腦海裡浮現出在雅瑪多運輸深陷經營危機時，我開始進行宅急便事業的回憶。

　「從家庭集貨，運送到全國各地」。當我做出這樣的決定時，周圍的反應也是一樣。這麼小批的貨物不敷成本，全體董事都投反對票。其他同業也都冷眼旁觀：「一定會虧本的，雅瑪多要倒了。」但是，我卻有強烈自信。當我向運輸省（譯註：相當於交通部）（現在的國土交通省）申請路線執照，卻被擱置了五年之久時，我還提起了行政訴訟來對抗。我深信，這項事業會獲得消費者的支持。

　　現在，宅急便的成功經驗仍然在我心中支持著我。我也要在福利事業的領域中，打破「身心障礙者領低薪也是不得已」的刻板觀念。我認為，這是我身為經營者的志氣，也是一場浪漫的逐夢歷程。



*****************************

宅急便的誕生

方向終於浮現眼前

將重心放在大宗貨物而失敗，想要重返重視小宗貨物的方針，為時已晚。不要說是路線貨車事業的重建，整家公司都走進了死胡同。平均獲利潤在最糟的時期，也就是一九七五年度甚至曾經滑落到○．○七％。如果不提出根本對策，公司恐怕會倒閉。

我試著問自己，理想中的運輸公司，是什麼樣的形象？答案是「無論全國各地、無論貨物數量多寡，都能運送的公司」。這時候，不知道為什麼，我的腦海中浮現了從前讀過的，賣牛肉蓋飯的吉野家的報導。內容是說，他們將菜單縮減到只剩牛肉蓋飯，利益卻反而增加。一般而言，菜單品項減少，來客數也會跟著降低。但是，吉野家因為大膽的縮減菜單而創出特色，客人反而增加了。

「要是在這個時候，放棄成為自己理想中的運輸公司，縮減我們的貨物服務項目，會怎麼樣？」這個想法後來成了宅急便這個概念最初的線索。那麼，對大和運輸來說，什麼是我們的「牛肉蓋飯」呢？

我的切身經驗給了我第二個靈感。那時候，我想將兒子的舊衣服寄給住在千葉的弟弟的兒子穿。但是，身為運輸業總經理的我，卻沒有方法可以寄送。因為當時的運輸公司全部以企業為客戶，沒有人要理會從家庭寄出的瑣碎物品。

家庭主婦平常一定覺得很不方便。雖然有國鐵的小型行李託送和郵局的小型包裹服務，但是，兩家都是鐵飯碗，「填好託運單」、「用繩子捆好」等麻煩的要求不少，加上所需天數又長，主婦們都敬而遠之。公家單位沒有追求卓越的精神，也沒有服務業的概念。他們的心態是「幫你送，是施恩給你」，所以，國營事業獨佔的家庭市場成了我們的目標。這也引發了我對戰前「大和便」的懷念心情，當時的大和運輸以家庭為對象，運送埼玉縣深谷市的青蔥和茨城県土浦市的甘藷類等地方特產，深獲市民喜愛。

第三個靈感來源，則是日本航空發售的「JAL Pack」。大和運輸是販售代理店，我也參加了海外的研修會議，深感興趣。

這是將機票、飯店預約、市區觀光、領隊等國外旅遊所需要的東西，全部包裝成一套，讓不會用英文簽名的歐巴桑，也能安心到夏威夷去玩。從日航的角度來看，他們透過將「旅行商品化」而擄獲新的客群。過去，「旅行」是相當個人的概念，沒有人想過可以把它拿來當作商品販售。

如果把這個拿來運用在我自己的構想上，又會是如何呢？如果能夠將家庭間的貨物運送服務巧妙化為商品，主婦們應該也會買帳。過去，一提到運輸公司，總是給人草莽男性的強烈印象。主婦是離這個業界最遙遠的存在，卻發覺她們是最大的潛在客戶。

因為客戶是主婦，所以，服務內容必須簡單明快。依地區別，訂定統一運費、不需要捆包行李、原則上隔天送達、全國各地都可收件、都可送達。我看見了自己目標的服務方向，腦海中，將服務化成商品的計劃，逐漸成形，十分開心。

進行這項事業一定會深受歡迎。如果受到市民廣泛支持，公司就不會倒閉。只要市民認為「這家公司如果倒閉，會對我們造成不便和困擾」，公司應該就能

存續下去。

但是，這項服務在生意上來說，能夠成立嗎？以企業為對象的商業貨物，不論大宗、小宗，運輸路線都已經決定，是非常安定的需求。例如，只要到松下電器產業的工廠，就放置有幾百台的電視，每個月都在固定日子出貨。從工廠到銷售公司的運輸路線也是固定的，以商務來說，非常容易掌握。正因為如此，商業貨物運送的競爭非常激烈，也會發生運費的價格戰。

另一方面，家庭市場則是偶然發生且不安定的。我們雖然預料人們會有寄送特產，或是入學禮品給親戚的需求，但是，貨品會從哪裡出現，要運到哪裡，在顧客委託之前，我們都不會知道。同一個家庭所委託的貨物，上個月寄送到鹿兒島，這個月或許要寄到青森。而且，派一輛卡車到住宅區去，一次的委託可能只有區區一個貨品，也不一定。這就像是用手去捉雲一樣，不著邊際，沒有任何運輸業者要碰這一塊。

我忽然想到，如果把自己當作鳥，如同文字敘述一般，從高處鳥瞰，會是怎麼樣的情景？每天，從東京到大阪或是名古屋，都有一定數量的貨物在移動。對嗎？就算無法掌握每一項貨物，光看流量，應該是有十足需求的。



獨排眾議，孤注一擲，求起死回生

一九七三（昭和四十八）年九月，我為了視察營業所而造訪紐約。

走在曼哈頓的路上，十字路口的周圍，停了四輛美國大型運輸公司 UPS的收送貨車。見到此一光景，我突然靈光一閃「宅急便會成功」。這是我獲得內在信心的瞬間。

宅急便的成敗，取決於貨物的「密度」。每一輛收送貨車的成本，幾乎都是固定的，因此，每輛收送貨車的載貨量成了勝負關鍵。四個路口共有四輛收送貨車，意味著每個路口所屬的街區就有一輛。我們公司再增加貨車的輛數，只要服務內容好，貨物的密度就會增高，總有一天，會越過損益平衡點。這個曾經在我心裡給了我起跑信號的 UPS，之後，與我們在國際宅急便業務上，成了合作伙伴。

但是，在當時的運輸業界中，我的想法非常荒唐。我事前就先疏通董事們，但是，所有人都反對，擔任顧問角色的父親也搖頭，說道：「即使百貨公司送貨事業的集貨手續簡便，都經營慘澹了，如果還從家庭逐戶收集貨品，一定會賠錢的。」

這就是最主要的反對意見。百貨公司送貨事業曾經能夠彌補路線貨車事業的赤字，但是，在當時，利潤也惡化了。所有人應該都認為，我的構想很可能會讓大和運輸倒閉吧。

贊成我的，只有工會的三名幹部。一九七三年，石油危機發生之後，我沒有裁掉工會成員，因此獲得了他們的信任。另外，貨物量較少的地區的工會成員，對於到東京等大都會圈支援勤務，感到不耐煩，他們之間，似乎有著只要能夠在地方做事，做什麼都願意的氛圍。

我自己對於宅急便在何年可以賺錢，並沒有確切的預測。但是，如果繼續以企業為對象，運送商業貨物，大和運輸很明顯地會沒有贏面，已經成為「敗犬」了。我們除了轉換成新業種、開拓新市場之外，別無他法。我們只能在不同的市場、在其他的競技場上，一決勝負，只能孤注一擲，求起死回生。



集貨第一、送貨第二

一九七五年夏天，我獨自起草新事業的概念，以「宅急便開發要領」之旨，在董事會中提案。我不顧那些囉囉嗦嗦、躲在暗處，持續反對的董事，強行取得了他們的認可。在同年九月，組成了約十人的工作小組。以我和都築幹彥常務董事為首，再加上年輕的員工、工會幹部，以隔年一月開始營業為目標，花兩個月的時間，醞釀計劃。

送貨網絡則參考航空業界的概念「輻軸式系統（Hub-and-Spoke）」來構築。

我們在各個都道府縣（譯註：日本的行政區域劃分為一都、一道、二府、四十三縣）設置稱為「Base」的營運基地，相當於國際樞紐機場的據點，並在周邊設置相當於地方機場的「區域中心（Center）」，接下來更擴展縝密的收貨場站（Depot），分三階段擴張送貨網絡。

要展開宅急便事業，什麼是最重要的？是送貨嗎？不對，是集貨。如果沒有匯集貨物，一切都無法展開。相反地，只要貨物集聚，就一定得送出去，所以，之後再來擔心送貨問題就可以。

如果把貨物比喻成豆子，過去，就好像是將豆子放在一升的容器中，連著容器，一起搬運。從今以後，則變成要將撒在地上的豆子一粒一粒撿起來。要怎麼做，才辦得到呢？只要多雇一些拿著一升容器的人，甚至請手上沒有容器的人也來幫忙，不就行了嗎？具體來說，我想到的方法是利用大量的小型汽車來集貨，並委託代辦商店。

代辦商店的設置在宅急便的戰略上，有著重要的意義。因為宅急便的顧客是主婦，因此，以主婦們熟悉的店家為佳。在我腦中浮現的候選對象，是賣酒的商店。

這對雙方來說，都有利，對大和運輸而言，是理所當然的，好處是可以請對方幫忙集貨。當時，對家庭主婦而言，寄送小型貨品是件麻煩的事情，所以，許多主婦低姿態地，把東西帶進來，說：「不好意思，這件東西可以麻煩你們嗎？」

對酒商而言，代辦的手續費只是主婦們的零用錢，再加上抱著貨品進來的主婦，還會順便添購醬油或是酒，促進了銷售，他們也相當開心。另一方面，米店的特質雖然相似，卻不是很恰當。因為他們的客戶幾乎都是固定的家庭，缺乏開發新客戶的意願。



將主婦的觀點，放在心上

在將宅急便商品化的計劃中，我最重視的是「站在使用者的角度思考」，時時將主婦的觀點放在心上。

例如，商業貨物的運費與距離成正比，愈遠愈貴。宅急便則是依區域劃分，運費統一。如果是從東京送到中國地方（譯註：位於日本本州島西部，包括岡山縣、廣島縣、山口縣、鳥取縣、島根縣等五個縣），岡山和廣島的運費都一樣。那個地方比較遠，不是主婦們在乎的事情，簡明易懂是第一優先。

山區和離島我們也不加收費用。一旦加收費用，應該也會出現些主婦，認為不公平，她們會想：「我們家的親戚又不是自己喜歡，才住在山上或是島上的。」。我認為，既然我們目標是成為公共運輸業者，提供普遍而公平的服務就是我們的義務。

「不需要打包」也是一樣的。不打包，東西會損壞，這是運輸業者的論調。而「完好無缺地送達才叫專業」，則是主婦們的邏輯。

化服務為商品的最後潤飾，是取名字。我所想到的「宅急便」讓人聯想到送達時的門鈴聲，雖然也有意見表示不怎麼樣，但是，我認為，能夠具體表達送貨到家、快速、便利的服務內容才是最重要的，於是就此定案。



僅僅十一件的起步

一九七六（昭和五十一）年一月，我賭上了公司的命運，展開宅急便業務。

首先，我們以關東一帶（譯註：位於日本本州島東部，包括東京都以及神奈川縣、埼玉縣、群馬縣、栃木縣、茨城縣、千葉縣等六個縣）為對象，宣傳「隔日送達」。運費方面，到府收件是五百日圓，自行送至營業所則折扣一百日圓。

但是，第一天的交易件數僅十一個，最初的一整個月，總計也只有不滿九千個。公司裡，所有的人都擔心收益，我自己也心想，情勢真是嚴峻啊。但是，我並沒有要求幹部或是員工儘速獲利。相反地，在每次的會議上，我總是苦口婆心，告訴他們：「今後，我一概不談利潤，希望你們以服務為最優先。」還製作了「服務優先，利潤其次」的標語。

宅急便是網絡事業。我試著想像電話事業，在開始鋪設電話線路的階段，不但要增加設備投資，使用者也有限，收支無法平衡。然而，一旦完成了全國網絡，半夜，就有許多女孩子和朋友們抱著電話講個不停，利潤便產生了。

宅急便事業中，人事費用、車輛費用、營業所的經費等，全部都是固定費用，在還沒有達到損益平衡點之前，是不會有利潤的。

在這段期間，一個一個計算貨物的成本沒有意義。只要超過了損益平衡點，應該就能產生安定的利潤。

我抱持堅定的自信，因為經營就是邏輯的累積。話雖如此，這充其量只是「預想」。什麼時候會實現？不知道。能不能撐到那個時候？就算辦到了，能不能不把公司搞垮？這些都是問題。不，這不是辦不辦得到的問題，而是不做，不行。

那麼，要怎麼做，才能讓業績超越損益平衡點呢？增加貨物的件數就行了。要怎麼增加呢？提升服務就可以了。服務的差異化成了至高無上的課題。

具體來說，就是提升收件及送件的速度。要做到這一點，增加營業所和員工是最簡單的。當然，成本會增加，然而，服務和成本處於二律背反（譯註：德國哲學家康德的哲學概念。意指對同一個對象或問題所形成的兩種理論或學說，各自成立卻相互矛盾的現象，又譯作二律背馳）的矛盾關係，所以，如果強調利潤，服務將無法到位。因此，我故意捨棄了利潤意識。凡事都有表裡，如果因為擔心壞處而止步不前，就不會有所發展，只要把好處提升到更多於壞處的程度就行了。



以「全體員工經營」為目標

我向員工們強調的另一件事情就是「全體員工皆經營」。因為我認為，上司命令、監督部屬這種一直以來的方式是不行的。如果在第一線執行勤務的駕駛不能自主行動，以取得客戶的信賴，宅急便就不成立。上智大學的篠田雄次郎教授，曾經在業界的研修課程中演講，他的談話啟發了我這樣的想法。

我認為，為了因應物流革新，有必要提升業界整體的素質，因此，在一九七二（昭和四十七）年，召集了年輕的經營者，設立了全國運輸事業研究協議會（簡稱為全運研）。一九七七年，在群馬縣草津市召開的第七屆大會中，篠田教授以「全體員工參與的運輸事業經營」為題，進行了一場演講，內容大綱為「請參考德國的合作伙伴（Partnership）經營方式。只要重視溝通，總經理的想法就能遍布公司內部的各個角落，員工會比總經理的想法領先一步，採取行動。不命令、不監督的人力管理是可能的」，真的是一堂很棒的課程。

我向駕駛呼籲：「請變身成為壽司店師傅。」壽司店師傅要和坐在吧台的客人一邊聊天，一邊推薦壽司素材，接受點餐之後，要捏壽司，還得結帳，非常多功能。壽司師傅的氣度愈好，壽司店的生意就愈興隆。如果每一件事情都要仰賴上級指示，會掃了客人的興。宅急便的駕駛也是一樣，因此，我把職稱也改為「業務司機專員」。

當我提出「全體員工皆經營」的訴求，一部分的工會成員發出抗議聲浪，說：「這是想要粉碎工會的陰謀。」我大吃一驚，詢問理由，他們說：「如果全體員工都成了經營者，不就沒有工會成員了嗎？」當然，我沒有這個打算。幾千個人、幾萬個人聚集而成的組織，如果都照著領導者所說的話，順利運作，那也太奇怪了，一定會出問題的。告訴我這個道理的，正是工會。

我告訴他們：「對我而言，工會就像飲酒過量時，傳遞痛覺的胃部神經一樣。因為會痛，喝酒才會節制，不至於引發胃潰瘍。經營上，如果有窒礙難行之處，請不要客氣，隨時提出意見。」他們也理解了。



業務司機專員的喜悅

宅急便雖然在一開始陷入苦戰，但是，漸漸地，消費者認識了我們。那是因為只要客戶一通電話，就算貨品只有一件，我們都會到府收件，這種服務及隔日到貨的效率，透過街談巷議，傳開來了。

駕駛們一開始很排斥負責宅急便，因為，在駕駛之間，負責大型貨車的人比較了不起，小型貨車則被看作是低了一階。也有許多不滿的聲音表示，收款和處理憑單不應該是駕駛的工作。

但是，當他們送貨到家庭時，主婦們會對他們說「謝謝」、「辛苦了」。正因為過去他們在企業的大宗貨主那裡多半都是挨罵：「到得太慢了！」所以，士氣大振。這對業務司機專員而言，是最大的喜悅。在工作上，我們有多少機會能夠受到客戶的感謝和慰勞的呢？我覺得展開宅急便事業，真是做對了。

離題一下，有一次，我曾經聽空服員這麼說：「從準備下飛機的客人那裡聽到一句『謝謝』，是我唯一的生活意義。」

我真同情她，因為沉默的客人總是比較多。我自己一定會向她們說：「謝謝。」在百貨公司或餐廳裡也是一樣。在我所喜愛的餐廳裡，我會偷瞄女服務生的名牌，記下她們的名字。聽見別人用名字稱呼自己，每一個人都會覺得開心吧。受人服務，就要抱持感謝的心，這是理所當然的。而努力去表現出這樣感謝的心情，也是有必要的。

話說回來，最初兩個月的宅急便交易件數大概是三萬多個，但是，實質上的第一個年度，也就是一九七九（昭和五十一）年度，達到了一百七十多萬件。我太高興了。雖然還沒有賺錢，但是，我想已經跨過了最初的關卡。

宅急便曾經被批評得一無是處，出乎意料地，宅急便的優點也不少，這是我慢慢知道的。主婦們和大宗貨主不同，不會針對運費要求折扣。因為貨物輕，所以，還可以活用女性駕駛。另外，在宅急便一開始，我就察覺到了，每天都有現金收入。因為多數的企業客戶都使用票據，現金收入幫助我們改善了財務結構。

前言

　　我想，目前為止我所成就的最大工作，應該是在雅瑪多運輸中，建立了日本首創的送貨到家服務「宅急便」。我在一九九五年（平成七年）離開了雅瑪多運輸，目前在挑戰新的「經營目標」。

　　那就是藉由我任職理事長職務的雅瑪多福祉財團，協助身心障礙者的自力更生以及社會參與。更具體地來說，是透過福利事業機構的經營改革，將身心障礙者的月薪提升到十萬日圓以上，讓他們嘗到工作的喜悅。

　　二○○一年十月四日，在大阪市河畔飯店（Osaka River-side Hotel）的會議室中，二十三個人排排坐，面露緊張的表情。

　　這是雅瑪多...

推薦序 配送「幸福」的宅急便 徐重仁

我的抱負　
前言　

１　出身　
　　點子豐富的父親‧康臣　
　　賢妻良母的母親‧華　

２　靦腆的童年時代　
　　自家住宅因勞工抗爭而遭受襲擊　
　　難忘的恩師　
　　國語不擅長，算術卻很拿手　

３　絕讚的紳士教育　
　　考上嚮往已久的「東高」而激動不已　
　　校風自由，熱中於網球　
　　母親的猝死　

４　在宿舍生活中，歌頌青春　
　　在野尻湖的集訓　
　　成績一落千丈　
　　升上高等科，開始宿舍生活　
　　逃開（Escape）　
　　擔任網球社隊長　
　　紅磨坊與香菸的回憶　

５　東大入學與戰爭　
　　佩服馬克斯‧韋伯　
　　學生出征　
　　戰爭結束，回到飽受戰火摧殘的東京　

６　網球場和戀情　
　　為網球社的重建而奔走　
　　為了籌措生活費而私製糖精　
　　戀愛　

７　與病魔奮戰的日子　
　　關禁閉般的病榻生活　
　　在絕望中，信仰了基督教　

８　初出茅廬的上班族生活　
　　了解作業現場的幕後真實　
　　「安全第一，業務第二」　
　　結婚　

９　學習經營者的心態　
　　接班人教育　
　　最好不要單一企業獨佔　
　　就任營業部門總經理，驚訝於作業現場的鬆散　

１０業績逐步惡化　
　　開始遠距離‧大宗運輸業務　
　　營收成長，獲利率卻惡化　
　　視察美國時的驚嘆　
　　物流革命的跫音　
　　與工會的談判　
　　「闊氣經營」的界限　

１１就任總經理　
　　大和運輸，瀕臨沉沒　
　　最糟的日子　
　　方向終於浮現眼前　

１２宅急便的誕生　
　　獨排眾議，孤注一擲求起死回生　
　　集貨第一，送貨第二　
　　將主婦的觀點放在心上　
　　僅僅十一件的起步　
　　以「全體員工經營」為目標　

１３黑貓咬獅子　
　　業務司機專員的喜悅　
　　與三越訣別　

１４與官僚奮戰　
　　從大宗貨物撤退，專注做宅急便　
　　前所未聞的行政訴訟　
　　「Ｐ尺寸」的攻防　
　　不倚賴政治家　

１５日漸擴展的宅急便網絡　
　　三年稱霸計劃　
　　開發新產品的辛苦　

１６不允許不合理的事情　
　　郵政省向貨主施壓　
　　郵政相關法案的欺詐　
　　從「道路是什麼」開始議論吧　

１７就任董事長，走訪現場　
　　訂定總經理退休的規則　
　　巡訪現場視察　
　　妻子‧玲子的死　

１８離開雅瑪多運輸　
　　評價幹部，以「人格」為首要考量　
　　從公司裸退　
　　爵士樂、義太夫、俳句　

１９在福利事業現場，致力於「經營改革」　
　　投入私人資金，成立財團　
　　「月薪一萬日圓」是經營問題　

２０開設麵包店　
　　透過經營講座雲遊全國　
　　福利事業的「常識」，是經濟的「荒唐」　
　　「收入－費用＝利潤」　
　　與高木誠一先生相遇　
　　SWAN BAKERY一號店開幕　
　　加盟店也成立了　

２１和自閉症患者一同焙炭　
　　與焙炭名人‧杉浦銀治先生的邂逅　
　　博愛之家　

後序──創造一個身心障礙者也能就業的社會　

相關簡略年譜　
解說／金無垢老師與小倉先生　

推薦序 配送「幸福」的宅急便 徐重仁

我的抱負　
前言　

１　出身　
　　點子豐富的父親‧康臣　
　　賢妻良母的母親‧華　

２　靦腆的童年時代　
　　自家住宅因勞工抗爭而遭受襲擊　
　　難忘的恩師　
　　國語不擅長，算術卻很拿手　

３　絕讚的紳士教育　
　　考上嚮往已久的「東高」而激動不已　
　　校風自由，熱中於網球　
　　母親的猝死　

４　在宿舍生活中，歌頌青春　
　　在野尻湖的集訓　
　　成績一落千丈　
　　升上高等科，開始宿舍生活　
　　逃開（Escape）　
　　擔任網球社隊長　
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