本文摘自：天下雜誌出版《績效比景氣更好》第一章內容
自我檢視：認清處境
亂流──風速或方向突如期來的變化──比其他飛航危險造成更多旅客的傷亡。即使對經驗最豐富的飛行員來說，亂流都是對其判斷與反應的考驗。安全度過嚴重亂流的飛行員，都會提及他們的失措與恐懼，因為他們如此熟悉的飛機，竟無法回應其控制，反而一路朝地面急速墜落。
眼前的局勢，對許多企業領導者來說，也是相當類似的處境，因為他們現在對抗的經濟波動，看來同樣是充滿不確定性且滲透力強大。當前管理世代所面對的是記憶中最具挑戰性的改變力量，企業得使盡全力因應眼前考驗。
然而，即便有隨之而來的大災難風險，經濟亂流也創造出讓企業向上躍昇的機會。駕馭亂流向前航行的能力──也就是能夠留意警訊並掌握上升氣流──對成功愈來愈重要。哪些因素可以區隔出贏家與輸家？又是哪些因素可以分別出在亂流中停滯不前或向下墜落的公司，與能夠掌握上升氣流且御風而上的公司？
本書提供實用的工具，讓企業能撐過不同的經濟震盪，並增強競爭地位。這本書奠基於貝恩管理顧問公司（Bain & Company）與全球上百家公司合作的經驗基礎上，反應出這些年來與近幾個月來，從這些經驗中所學到的教訓。我們希望企業會認為這本書實用且能立刻上手，不僅能協助企業安然度過跌幅震盪，也能讓企業在景氣好轉時，可以加速成長。
生存當然是很基本的事，也是每家公司的必要優先事項。但是，經濟蕭條同時帶來的策略機會與風險，會比起平常時候更加劇烈。我們曾在五年內針對超過七百五十家公司的純益率、營收成長與股東權益進行研究，以二○○一年的經濟衰退期與後續的經濟成長期相比，幾乎有兩倍的公司從顛峰跌落谷底，但是卻也有更多公司，相對地改善其營運績效。
雖然從二○○七年開始出現的經濟衰退資料尚未齊全，但是這次的經濟衰退比過去數十年來其他的不景氣，程度更嚴峻、影響更深遠、時間也更長久，意味著成功與失敗都將變得更戲劇化。這也表示產業的領導品牌順序，可能出現大洗牌，因為有些企業往上爬，有些企業則跌回原點，甚或完全消失了。
本書將有助讓企業可以在這波經濟衰退潮中屹立不搖。這些具體做法將有助企業釐清策略，並將資源移轉到核心業務；也會告訴企業如何透過強化成本控管與改善現金流量，在短期之內建立彈性的運作；更提供企業提升營收與獲利率的實用方法，以俾讓業務持續發展。不過，在決定要採用哪種合適的工具之前，企業必須先明確認清自己所在的處境。
度過經濟震盪
一個典型的熱帶風暴所掃過的區域，從氣象衛星上看起來，或許都很相似，看起來被破壞的強度都一樣。但從地面上看，卻是一幅完全不同的畫面。某家屋頂可能被掀翻，但是同條街上的其他房子卻毫髮無傷；一個社區可能慘遭重創，但一哩之外的另一個社區卻可能全身而退。
經濟風暴也是一樣：即便一個嚴重的經濟衰退，對每家公司的影響程度都不一樣。每家公司各有其獨特的優勢與弱點。每家企業對以下三個關鍵問題，都會有不同的答案：
對於公司所競逐的產業（industry）來說，經濟跌宕造成什麼樣的影響？
在這個產業中，公司佔據什麼樣的策略地位（strategic position）？
公司掌握多少財務資源（financial position），可供我們平安度過風暴？
公司在這三個面向中所處的位置，決定其在經濟向下擺盪中可以採取哪種威力最強的做法。例如：如果公司財務狀況穩健的話，可以在行銷上比其他競爭對手砸下更多的投資，來提升客戶忠誠度。公司也可以攻擊甚或買下比較弱的競爭對手。假設財務資源匱乏，這時候最佳的選擇或許是脫手非核心資產，並重新調整資產負債表，或是加速決策來降低成本與負債。這些都要看公司在產業中的策略地位，以及所在產業的波動性。企業也許需要尋找聯盟或是併購的夥伴，並處置對生存來說無關緊要的任何資產。
讓我們更進一步來檢視這三個面向，以及伴隨每個不同情境而來的機會點。
產業波動性
經濟衰退對某些產業的衝擊可能遠大過其他產業，所以保持警覺非常重要。一個全球化、相互依存的經濟體，將這些差異放得更大；雖然現在可能是機會點，卻也同時讓事情變得更複雜。對主管來說，此時將公司的重心移轉到經濟比較健全的區域是一個機會，但現在要決定全球營運的長期投資時，公司面臨了前所未有的不確定性，因為無法確知下波不景氣來襲時，公司是否會曝露在風險之中。
美國經濟的發展歷程，清楚說明了景氣興衰的循環，對產業會造成什麼樣不同的影響。從一九八七年到二○○七年，美國經歷了兩次經濟衰退。但是看看在同樣的二十年間，不同產業各自經歷了什麼樣的峰迴路轉。服飾零售業者在二十年中有十三年出現負成長，而石油與煤礦業則在二十年中有十年的負成長，保險業者也慘遭十年的負成長，汽車製造業則有八年，房地產業雖然安然度過這段期間，在二○○七年之前從未出現負成長，但卻在二○○七年之後出現嚴重衰退。這些活生生的例子，提醒我們沒有人可以真正擁有永久的安全保障。
當經濟衰退真的來襲時，不同產業的復甦速度卻有很大落差。在二○○一年的經濟衰退後，標準普爾五百大指數（S&P 500 stock index）的營建類股，僅在三個月內反彈重回正成長；但電腦類股則花了九個月、電信類股更花上近三年的時間，才重返正成長的行列。另一個衡量景氣循環對不同產業影響的指標是，一個產業十年平均成長率與經濟衰退那年成長率之間的差距。對電腦與電子產業來說，在二○○一年的不景氣中，這個落差值是二十五個百分點。對廣播電視與電信業來說，這個落差值僅是一個百分點而已。
目前這波景氣衰退也一樣，對不同產業影響各異，不論在美國或全球其他各地皆然。金融服務業者在二○○七年底開始陷入苦苦掙扎狀態，特別是在美國與歐洲，而隨著二○○八年九月雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）的倒閉，才陷入嚴重的衰退。在某些國家，住宅營建業幾乎是停擺不動。美國與其他各地的零售業活動，在二○○八年第四季出現劇烈的萎縮；相較之下，大部分與醫療保健康關的產業仍持續緩慢成長。從下面這個指標我們可以看到差異有多大：在二○○八年二月與二○○九年二月間，標準普爾製藥類股下滑二十八％，電信類股衰退約三○○％，但是金融類股卻在同期大幅衰退七十一％。
策略地位
在特定產業內，並非每家公司受傷的程度都一樣。一家公司的前途與其策略地位有很大的關聯性。
例如我們可以看看業界領導者與追隨者之間的差異。一般而言，市場領導者的收益會比追隨者更多且更穩定，許多研究已經證明這樣的關係。例如：《財星雜誌》（Fortune）定期比較不同產業中領導者與緊跟其後的追隨者，在過去十年間投資回收的差異。該雜誌二○○七年的研究結果顯示，市場領導者在過去十年內締造出二百六十七％的整體股東權益，而追隨者僅有六十八％。市場領導者有較多的籌碼，能因應不景氣的效應。以價格平均下滑五％來說，追隨者可能會由盈轉虧，並被迫進行嚴厲的樽節成本計劃。領導者的營收可能也會下滑，但是他們的獲利通常還是會高於資金成本，他們擁有較高的彈性來維持甚或增加研發或廣告支出，以及擴充產能或是進行併購。
財務資源
財務資源是企業在不景氣亂流中向前航行的燃料，如果這個油箱空盪盪的，這趟旅程很快就會走到終點。如果油箱是滿的，企業將會擁有其他對手所沒有的選擇。「經濟衰退中蘊含了許多機會點，」維京集團（Virgin Group）創辦人理察‧布蘭登爵士（Sir Richard Branson）曾在《財星雜誌》上如此表示，他說：「這是用合理價格買下全新飛機的好時機。」
所以企業需要精確評估擁有哪些可以動用的資源？公司的財務狀況如何？公司扛了多少債務？公司手上預留了多少的現金銀彈？這些條件與競爭對手相比如何？在不景氣中對任何公司來說，很重要的一個步驟就是進行一連串的短期與長期景氣下檔的模擬演練，以確認需要多少資源才能生存。是否能重新融資借貸？成本會是多少？只有透過評估這些潛在性的風險，企業才能推算能動用的「盈餘」資源有多少可供投資。
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