第四章 領導者應有的樣子


◎ 領導者要親自設定目標──御手洗
丹羽先生先前提到要培育菁英，這點我也有同感。我認為，日本缺乏真正的領導力。一直以來，日本的組織做什麼事都要拿來共同討論，給人一種由下而上的「民主主義」感覺。也就是說，沒有培養出領導者。
依我之見，這只能算是假性的民主主義而已。組織如果沒有一個能判斷各種狀況、好好設定目標、帶領組織前行的人，就會朝錯誤方向邁進。這種時候，到底要由誰來負起責任呢？合議制這種東西乍看之下很棒，但花費時間做成的決定事項，不過是不負責任與妥協下的產物而已。
我認為，企業的經營，原則上是「由上而下」的。
談到「由上而下」，或許會給人一種獨裁者的感覺，好像什麼事都要獨斷決定，而且會要求部屬去做一些難以實現的事。不過，我指的不是這個。我的「由上而下」是指，組織高層的角色在於，徹底看清世界情勢與經濟情勢，然後訂出能讓組織的實力發揮到最大限度的目標，藉以把組織帶往正確的方向。這是不能透過共同討論來決定的。正因為組織領導者的責任很重，才有資格命令部下。
此外，在經營環境瞬息萬變的現在，只要判斷或因應稍微一慢，可能就會要命。如果什麼事都靠共同討論決定，會失去經營應有的速度。正因為如此，才必須採「由上而下」的方式。
但這並不表示「由下而上」的方式就完全不需要了。等到高層設定出明確的目標、付諸實行的時候，傾聽現場的聲音就很重要了。除了現場的人們有時會對達成目標的具體方法論與實行手段有較好的想法外，也必須相互討論、取得共識，讓事情推動得更順利。
只不過，「做決定」與「下指示」，依然是高層必須負起的責任。
我經常告訴各部門的部長，以及事業本部的本部長等身為高層的人「要親手設定目標」。當然，公司整體的目標，我也會自己設定。由於肩負著領導組織與部下的責任，我必須先觀察各種狀況，在充份的構思與檢討下，再訂出目標。
還有一件事很重要，目標最好可以盡可能數據化。像是「以銷售額一兆圓為目標」或是「有息負債依存度要比目前降低百分之十」等等。但這些數字可不能隨便想想就講出來，而必須有確切的佐證或理由，能夠有邏輯地加以說明才行。之所以必須徹底了解世界情勢與經濟情勢，也是因為這類外部因素與各種資訊，都是設定數據時的重要參考。
領導者如果無法親自設定目標，而只是講一句「好，就這麼辦」就批示了由部下提出的方案，那幹脆讓部下當領導者算了，你根本沒有資格位居別人之上決定事情。
之所以要設定目標，是為了讓部下清楚知道上司想要做到的目標是什麼。日本企業常會訂定一些「全公司要團結一心共同努力」或是「希望各位同仁更加努力」之類的目標，大家就好像接受了。但這種模稜兩可、不夠具體的目標，反而無法讓全公司成員團結在一起。每個人對於「更加努力」都有不同的標準，可以用不同的方法都解釋得通。
銷售額比去年增加五百多萬圓，算是達成目標嗎？還是說只增加一百萬圓就可以算達成目標呢？目標如果隨便訂訂，最後會變成「反正銷售額有增加就好了」，馬虎帶過。這樣，就無法從中找出待解決的課題，做為日後參考之用，搞不好還會因此坐失增加一千萬圓銷售額的機會。
如果事前能判斷出「銷售額增加一千萬圓」是適切目標，那麼即使銷售額增加了五百萬圓，也只能算是達成一半的目標而已。如果只增加一百萬圓，就必須檢討銷售方法是否有問題，然後做必要的修正。目標如果太虛無縹緲，就無法進行這樣的檢討。
組織的高層，必須率先訂定目標。因此，或許不該說是「由上往下」，而應該以「上面帶頭」來描述，會比較正確。

◎ 企業無信不立──丹羽
在造訪某一流企業的社長室時，我看到一句印象十分深刻的話。在社長室裡掛著一副匾額，上頭寫著「給我流汗、給我用智慧、給我認真工作」。一般而言，企業都是在員工上班的樓層掛上經營理念或員工應遵守的規範等等，但我卻是在社長室裡看到「給我認真工作」這種命令式的話。我覺得，來到這間社長室拜訪的經營高層，比較受到刺激的應該會是「給我工作！」的部份，而比較不是「認真」的部份。後來，在徵得對方同意下，我把它改成「給我流汗、給我用智慧、給我多工作」，然後不斷要求伊藤忠集團的幹部「還不夠、還不夠」。因為我覺得，要求幹部比他們還努力，應該是日本所有企業員工的真心話吧。
我認為，領導者能夠身先士卒，是一件很重要的事。要改革的話，高層就率先承受苦痛；要提倡「清白、誠實、漂亮」口號的話，高層就得搶在任何人之前自己做到才行。經營者不流汗，就沒人會跟隨你。員工會一直盯著你看。因此，經營者不能夠說謊。
孔子認為治國有三要，「足食」、「足兵」、「民信」。也就是說，治國必須要有食糧、武器，以及信用。然後他說，其中可以最先捨棄的，是武器。接著，是食糧。最後應該剩下的，是信用。
國家無「信」則不立，企業也是無「信」不立。「信」是公司對外的企業品牌，對內若無法取得員工信賴，就是經營者失格，企業也會不成其企業。
因此，必須像前面講的那樣不說謊。也就是說，要經常言行一致。陽明學中，有「知行合一」的說法。既然我說要退還薪水，我就一定做到；既然我決定自己只擔任六年的社長，我就遵守公開承諾，在二○○四年離開社長一職，剛好是六年的任期。
講過的話，就要負責任。這不正是領導者應該做好的心理準備之一嗎？

◎ 領導者不能有私心──御手洗
在領導者應有的形象之中，我最想告訴大家的是「無私心」。如果高層自己有私心的話，周圍就會聚集一些也有私心的部下。高層如果執著於權力的寶座，不知不覺也會聚集這樣的部下，汲汲營營於自己的利益。
公司內部之所以會形成派系，也是因為高層有「私心」使然。例如，高階幹部全都是自己喜歡的部下，或是對公司外部淨講些對自己有利的話。如果高層是這樣的人，一定會招來一些想藉由拍馬屁討到好處的人。相對於此，就會有人出來批判。這兩批人，就形成有別於原本公司組織的「派系」。因為畢業學校與出身背景而形成的派系，也是出於一樣的原理。
既然是出於利害關係而結合，這些人在行動時所參考的價值標準，就會變成與公司的利害完全無關。如果派系坐大，甚至可能發展為內部抗爭或是相互扯後腿的情形。
此外，過於注重自己的名聲，慣於聽人奉承的領導者，會愈來愈疏遠講話不中聽的部下。這會使得組織中的正確資訊無法上傳至高層，甚至可能讓組織走上錯誤的道路，最後整個垮掉。
一個人在擔任領導者這種有權力的職位時，如果未能在這方面多加注意，甚至可能會影響到公司的存亡。
反之，如果領導者沒有私心，也就不會為了個人的利害而行動。他會經常做出對公司來說正確的判斷與選擇，也可以把公司與員工帶往正確的方向。
就因為這樣，我也很重視接班人的挑選。
前面我已經談到過終身雇用制。如前所述，它不但能培養員工的愛社精神，也很有助於接班人的挑選。在佳能內部，只要進公司約三十年以上，在大約五十至五十四歲左右，就會成為高階幹部。但在那之前，員工的工作狀況、性格等等，都必須接受周遭人士的檢驗。大家每天一起工作，有些事就算沒有刻意想知道，最後也都會知道。正因為如此，員工有沒有「私心」，很快就能看得出來。
如果一個人能夠在一當上高階幹部後性格馬上轉變，那就另當別論；不過能晉升到高階幹部的人，都是三十年以上擔任各種職務服務至今的，如果真有私心，一定早在過程中就露出破綻了。
無論如何，我認為「無私心」是領導者絕對必須具備的條件。我自己也時時想著要做到這一點。

◎ 身處逆境是否更能努力？──丹羽
坐上權力寶座後還能夠無私心，是極其困難的一件事。由於人類身上還流有「動物的血」，一個不注意就容易驕傲、高傲起來，腦中也漸漸浮現虛榮心。這一點，我也不例外。
在這種時候，能夠規範自己的，是神的存在。不過，我原本是個無神論者，因此我指的並非耶穌基督或真神阿拉。
我所謂的「神」，是自己以外的所有人。如果因為「沒有任何人看到」就偷懶，最後一定會有人知道；如果因為「沒有任何人知道」就打馬虎眼，總有一天大家一定會發現。你說的謊，哪天一定會露出馬腳。反之，如果在沒有任何人看到的地方仍不斷努力工作，有一天一定會有某種回報。
公司派我外駐紐約時，我曾經在穀物期貨市場中栽過大跟斗。
那一年，乾旱持續發生。我判斷大豆的價格會上漲，因此不斷買進。然而，當時卻突然出現「會因為下雨而大豐收」的預測，致使大豆價格暴跌，我手中變成持有四、五百萬美元的潛在虧損。那時候，一美元可兌三百零八日圓，換算起來共計約十五億日圓，可以和當時公司的稅後淨利相匹敵了。
造成這麼大的損失，可不是隨隨便便就能了事的。我甚至想過會被公司開除。不，我應該自己提出辭呈才對。我一向努力學習、累積了許多市場經驗；因此，可以想見這件事對原本自信滿滿的我而言，會帶來多麼難以言喻的挫折感了。我周遭的人也突然疏遠起我來。我徹底嘗到了人類的無情以及自己的軟弱。
原來，這個世界並沒有神佛的存在──當時的我，就是處於這樣的心境。
將我拯救出來的，是我當時的上司。他替我挺住來自高層的責備，以「不要隱暪任何事」、「如果公司要開除你，我會先辭職」等話語鼓勵我。
也由於他的這種鼓勵，後來我拼了命地收集情報。由於還只是「潛在」虧損，我還有挽回的機會。我利用手邊的客觀資料，不斷分析之下，決定賭在當年秋天的寒流之上。結果，大豆的價格急升，我的潛在虧損不但打平，最後還有多餘的利潤。
到這個時候，我才不得不相信有神的存在。原來如此，一直有人在觀察自己、知道自己在腳踏實地的努力著。這麼去想之後，我才終於豁然開朗。
當然，因為當時的我是拼了命地收集情報再分析，所以回過頭看，會有這樣的結果，或許也是理所當然。但這麼說充其量只是一種結果論而已。市場行情不同於學校成績，很多時候即使你拼命努力，還是會大虧其錢。我的意思並不是期貨只能靠直覺判斷或運氣，但它也絕非光靠努力與用功就一定能有成果。
處於像我這樣抱著龐大的損失、做什麼都挽回不了的狀況時，或是自己遭遇到「已經撐不下去了」的逆境時，要繼續努力下去，是很不容易的事。如果神經不夠強，應該是做不到的吧。但只要想到每個人都在看著自己，就會再次湧現新的力量。這無關於你是否有宗教信仰，而是只要你相信有神的存在而持續努力，就能很快整理好自己的心情。至少我認為，在這樣的信念下不斷努力下去，可以鍛鍊我們、讓我們變得更堅強。
即使當上領導者，也是一樣。你一瞬間的判斷，就可以左右公司的業績、對公司的存續帶來莫大的影響。領導者對於服務於公司的全體員工及其家人，都負有責任。正因為身處這樣的重責之中，一旦遭逢困難，才更需要想著「有人在看著我」而捨棄私心、在逆境之中加倍努力下去。

◎ 經常看清撤退的時機──御手洗
除此之外，領導者也必須要有「決斷力」。在開展左右企業命運的龐大事業，或是決定公司方針時，靠的都是「決斷力」。
然而，是否要開始做某件事的決斷，倒還不是那麼困難。當然，領導者確實必須有相當的心理準備，但由於是在分析各種條件、妥為檢視佐證後才下達「GO」的指令，因此至少在做出決定時，都具有「一定可以順利成功」的確信。以佳能的企業文化而言，比較不怕因為做了什麼而失敗，反而會厭惡那種出於對失敗的恐懼而什麼都不做的行為。因此，要做出「做吧」的決定，決非太過困難的事。
比較困難的，反而是做出「撤退」的決定。我讓佳能從不賺錢的事業中撤退時就是如此，首先會有來自現場的抗拒。現場的員工都很拼命在工作，因此會提出「再拼一下，搞不好就有轉機」的反對意見，或許也是理所當然。但如果受到這樣的牽制，領導者也跟著「再等一下」「再延一下」而拖拖拉拉下去的話，最後只會坐視利潤流失而已。如果要等到四處碰壁、全無退路時才來決定撤退，這種事誰都做得到。
趁著從不賺錢事業撤退之時，佳能成立了「事業審議委員會」，用於檢討新事業的獲利性。在該委員會中，我制定了一套叫「三年．五年規則」的東西。
首先，新事業成立達三年時，就檢討其獲利性如何，並區分為「要繼續的事業」「尚無定論的事業」「要撤退的事業」三種類別。經判斷可以在今後繼續研究與投資下獲利的事業，就分類為「要繼續的事業」；再持續研究也很難產品化，或是必須投入巨額資金整頓體制的事業，就分類為「要撤退的事業」，即刻中止之；也就是說，視之為「高風險、低回收」的事業。
介於二者之間的「尚無定論的事業」，是指基於市場尚未成熟等理由，損益兩平點尚不明顯的事業。對此，就等到兩年後重新檢討其獲利性、徹底釐清其未來發展性。因此，無論任何事業，一定都會在五年內做出要繼續或要撤退的決定。
不消說，領導者必須有決斷力。但只要有這樣的規則，就不會為樂觀的預測所左右，而可以做出決斷。同時，由於所有事業都是在相同條件下檢視，也更為容易取得周遭人士的認同。

◎ 領導者要有「忠諫之士」──丹羽
做決定時，我的基本想法是，「無法定奪時，就先割捨一半」。這也稱得上是我對市場行情的看法。由於我在紐約曾有過失敗經驗，因此我的想法並不是「再多等一下，應該會雨過天晴」，而是深深染上了「先割捨一半再說」的色彩。
如果後來行情上漲，不要去想「慘了，我竟然割捨掉一半」，只要想著「我還剩下一半」就行了。反之，如果行情下跌，就再割捨一半，變成四分之一。如果此時行情上漲，一定要想著「我還保有四分之一，這樣蠻不錯的」。這應該算是最低限度的風險管理吧。
不過，只要想想泡沫經濟時代的狀況就知道，在人人都覺得「一定會順利」的時候，實在很難做出相反於此的決定。我斷然提列三千九百五十億圓的特別損失時，也是這樣。之前公司一直都沒有提列為損失，是因為大家都盲目相信，公司所持有的土地，行情總有一天會上漲。只要行情上漲，潛在虧損就能消除，甚至還可能一路漲下去。公司一直都沒有勇氣去想「土地的價值不但不會漲，還會一直跌，所以要提列虧損」。
不過如御手洗先生所述，在這種時候，重要的是正視虧損的存在，然後盡可能把它控制到最小。這樣的決定，只有領導者能做。
但這決不表示「領導者乾脆獨斷地決定任何事就行了」。坐上權力寶座的人，很容易把決斷與獨斷混為一談。就算你覺得自己做了很棒的決斷，看在旁人眼裡，有時候只是撐著權力大傘下的獨斷而已。二者間的界限，極其模糊。
更不用說人都會犯錯了。而且，一有什麼狀況，「私心」還會不時冒出來，誤導你的判斷。正因為如此，才需要自律的精神。無論如何，在領導者快要走上錯誤的方向時，或是在無意識中賣弄起權力時，會需要一個能夠提醒他的人，也就是忠諫之士。
中國唐朝的第二位皇帝，有名君之稱的唐太宗，相當重用自己所任命的「諫議大夫」魏徵。據說，魏徵曾經在唐太宗勃然大怒時，上過兩百次的諫言。魏徵死後，感嘆不已的唐太宗曾經這麼說：
「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣！」
領導者是很孤獨的。即便周遭的人都會給各種意見，但負起最終責任的還是領導者，因此他必須先有所覺悟，每次的決斷都是在賭上自己的進退。在這樣的狀況中，唯一能感到安慰的，就是有人對你講些溫柔的話，或是前來告訴你「你做的事，真的很棒」。但這些好聽話，哪天可能會讓領導者因而墮落。
能夠不厭其煩對自己提出諫言的人，既少見又重要。領導者應該要有雅量，可以傾聽這些成為自己鏡子的「諫言」。

◎ 全體員工都是自己的鏡子──御手洗
事情確實如丹羽先生所說的。不過，很可惜，我身邊並沒有能夠提出諫言的人。我擔任佳能高層時，沒有會長也沒有副社長；會怒斥我「你在做什麼」的父親，現在也已經不在了，因此嚴格來說，並沒有能夠為我提出諫言的人。
那麼，我是拿什麼來當成鏡子呢？就是員工。包括中午用餐時在內，我都盡量創造與員工接觸的機會。巡迴全國工廠時，我也很希望多和員工面對面接觸、交談。
在我於公司內或工廠內到處走動時，可以本能地從他們的表情與說話方式，知道他們是怎麼看我的。如果對方顯現出的感覺是「只會說空話的囉嗦傢伙又來了」，那麼不管他外表再怎麼裝，我還是察覺得到。反之，如果對方對我的感覺是「很想趕快把自豪的事講給他聽」，就會積極地來找我。
一進入一群人當中，大家是否讓你融入，憑感覺就能知道。這種經驗，我想誰都有過。借用唐太宗的話，我應該是「以員工為鏡，明自己得失」。
此外，如前所述，我也擔任經營塾的塾長，把自己的經營哲學傳授給部下。領導者不能有私心，公私不分也是萬萬不可。這些話，平常是用來教導部下的，因此若真想培育部下成為這樣的人，自己就必須以身作則才行。如果一個只會說空話的人要你「不能有私心」，任誰都不會接受的吧。因此，如果要在大家面前講這些話，自己也非得做到才行。
就是這樣，我把佳能的員工當成是我的「忠諫之士」，而且每一位都是。

◎ 以言行一致的精神自定任期──丹羽
御手洗先生和我的共點在於，我們都是公開把這些事情講出來。如果要求大家「不能有私心」，卻只有領導者自己有私心，大家一定不能接受。既然你要求別人，別人也會經常看著你的表現；因此，一定得要言行一致才行。這算是藉由別人來讓自己負起自律的責任。
我就任社長一職時，就公開對公司內外宣示，自己的任期是六年。會這麼決定有好幾項原因，其中最大的原因是，我不想巴著權力的寶座不放。
剛當上社長時，伊藤忠正處於重建階段。在這樣的過程中成為領導者，就表示必須為公司的重建扮演舵手角色，說真的，那種感覺很累人。不過，累歸累，我還是擁有氣派的社長室、優秀的秘書；而且先不管員工的心裡怎麼想，至少在形式上，他們還是很尊敬我。我等於是置身於一個充分滿足了自尊心與虛榮心的環境之中。雖然我自認對這些權益全無興趣，但我身上還是流有「動物的血」。也許哪天我會變得執著於這些福利也說不定。社長的椅子坐起來實在太舒服，我不希望自己坐到忘記該起來。
因此，我才想到要先對公司內外公開宣示自己的任期。如果我一開始就先講，之後就非得兌現不可了
在當上社長六年後，我真的就讓出這個位置，成為會長。再過一年，我又把代表權歸還給公司。由於這也是我先前就公開允諾的，我因而得以貫徹自己視之為信條的「言行一致」精神。
為什麼我把自己的社長任期訂為六年呢？因為，根據我的經驗，企業中的一個世代，大約就是六年。此外，也有健康方面的考量。如果我要傾一己心力重建伊藤忠，就不能因為常上醫院看病而分散心神。只要我身體狀況稍微變差，一定會為之分心的。如果我是認真要做好社長的工作，就沒有心神去管自己的健康。所以，一定得在我對自己的健康很有自信的時候來做。
此外，領導者也必須擁有帶領大家往前的熱情。我常說「企業經營要有邏輯與鬥志」。即便我充滿鬥志告訴大家「把業績衝高」，但如果在邏輯上無法獲得員工的認同，我仍是個失格的經營者；反之，在邏輯上再正確，社長如果未能以熱情與鬥志告訴大家「這項事業，無論如何都要成功」的話，員工也不會有動機。因此，領導者除了要有邏輯之外，還必須要有不輸任何人的熱情才行。這樣的熱情，能維持多久呢？在以上這些事項的綜合考量下，我最後做出了任期六年的結論。
稍微岔開話題一下，我在公布自己任期的同時，也宣布了下一期社長要「SKIP ONE GENERATION」，也就是往下跳過一個世代，讓下下世代的人接班。由於一個世代是六年，所以大概是從比我小十二歲的那批人之中挑選。
當上社長時，我是五十九歲。這樣的話，下一任社長就是當時的四十五到四十九歲左右。我做出這樣的宣布，用意之一也在於激勵工作能力正強的這批人奮起。而且，六年過後，他們大概是五十多歲，也正好是高爾夫球的球技到達巔峰的年齡，精神與體力都很充沛。因此，我才會認為大幅降低接班人年齡、委由這個年紀的人經營，會是最好的。我所指定的小林榮三社長在接班時，是五十五歲。
像我這樣早早就決定接班人的年齡、縮小候補人選範圍的作法，或許會有降低其他人鬥志的可能性，所以會有人覺得並不好。但我認為，訴諸於某個年齡層，應該也是促進公司內部活性化的一種有效手段。
無論如何，在徹底思考下，如果確信自己的想法是對的，不妨趕快先說出口。領導者可以藉由公開對公司內外宣示的動作，促使自己做到「言行一致」。



◎ 原本就決定二○○六年要辭去社長一職──御手洗
這可是因為在丹羽先生面前我才講的。事實上，我一直都有在今年，也就是二○○六年辭去社長一職的打算。現在我擔任經團聯（日本經濟團體聯合會）的會長，很多人都以為我是因為這樣才想把佳能的社長寶座讓給後進，但是前經團聯會長奧田碩表示要交棒給我的時候，說真的就像是晴天霹靂一樣。
我從來沒有想過要擔任經團聯會長的職務。因此，在我的人生中，會接下這樣的位置，完全是在我的安排之外。在這之前我雖然就是副會長了，但也只是十五名副會長的其中一人而已。對我來說，由於我眼前還有「佳能社長」這份工作，因此毫無成為經團聯會長的念頭。
那麼，為什麼我辭去佳能的社長一職，與我接手經團聯會長一職的時機，會剛好一樣呢？如前所述，佳能已經安排了每五年一個階段的「全球優良企業集團構想」。我經手了第一與第二階段，剛好過了十年的時間。二○○六年，是第三階段的第一年。就是這樣，我才會有趁這一年辭去社長一職的想法。
佳能的長期計畫，是以五年為單位規畫的。也就是說，都是先設想五年後佳能應有的樣貌，才訂定事業計畫、追蹤進展狀況。大致上是先以每年維持約百分之七左右的營收與利潤成長為前提，然後決定自有資本比率、有息負債比率與純益率的水準，推想財務狀況。此外，還必須決定為此該擴大何種事業，或是該從哪種事業中撤退。還有像人員的增減等事項，也必須檢討。
既然長達五年，這麼久之後的事就只能用想像的了，因此要訂定具體的計畫也會變得比較難。即便只能透過想像，還是就以五年為單位做區隔。
以這樣的五年計畫為基礎，再訂定三年的中期計畫，這是以產品計畫為中心。在長期計畫的粗略框架下，決定各事業部要生產何種產品。接著還有一年的短期計畫，這是以損益為目標設定的中心。由於佳能在海外的銷售額占整體的百分之七十五，因此利息與匯率的動向，也必須在此考慮進去。
我想，任何企業都會制定一定年份的計畫；不過以佳能來說，就是以五年為一個單位來思考。因此，即使我只想多當一年的社長，也不能在長期計畫的中間退出，所以至少必須再有五年的任期。如果這樣，到第三階段結束的二○一○年為止，我勢必會變成一共當了十五年的社長。
這樣的事，我自己也覺得很困難。首先就有體力撐不住的問題。領導者必須要有強韌的精神力，以及像丹羽先生所說的熱情才行，但我已經精疲力竭了。而且，如果我一直巴著社長的位子不放，就無法培育後進。這樣的話，就失去佳能改革至今的意義了，經營塾也會變成聊備一格的東西。
因此，即使我沒有接手經團聯會長的職務，也是早就做好了辭去社長一職的決定。
當然，我會一直做到佳能第三階段的改革方針確定下來為止。到第二階段為止，佳能已經創造出確保高利潤的機制了。接下來，就是要一面維持，一面朝「健全的擴大」努力。至於具體的方法論與實施，就交給接下來的世代一展身手。

◎ 人只要掌握權力三年就會變笨──丹羽
我們之所以在這兒一再強調「不能有私心」或是「必須有忠諫之士」，是因為我們從經驗中得知，領導者非得培養出相當程度的自戒心才行。
德川家康的第十個兒子德川賴宣，年紀輕輕就成為紀州藩藩主，接受嚴格培育。一次，他心情不好時，就拿刀鞘猛烈敲打家臣。聽到主君做出這種行為，負責教養他的人（輔佐的重臣安藤直次）就使勁猛壓賴宣的膝蓋、提出諫言，結果在賴宣的膝上留下黑色瘀青，很久之後才消散。賴宣每次一看到這瘀青，就會想到要把持自己的情緒；久而久之，瘀青消失後，他仍繼續提醒自己，不能因而就讓自戒心愈來愈薄弱。
一直以來，都有一種「人只要掌握權力三年，就會變笨」的說法。我認為這絕非道聽塗說。一個人再怎麼要求周遭的人對他提出諫言，但真的能夠正面斷然說出「你這麼做很奇怪」的人，一天比一天少。批判的聲音漸漸地會傳不到耳中。正因為如此，我們才需要自律自省與自戒的精神。但再怎麼有能力的人，要一直保持自戒之心，也不是件容易的事。
世上再沒有像人類這麼不理性的生物了。像經營計畫這種東西，可以做出極其理性的判斷；但推動經營計畫的「人」，就不理性了。人會有保守、嫉妒、羨慕、偏頗等業障存在，也會落入欲望的漩渦。正因為如此，他們才會做出不理性的行為。
二○○二年的諾貝爾經濟學獎得主，是以「行為經濟學」這門學問獲獎。它研究的是，理性與情感會在何種場合中影響人類的行為到何種地步。例如，過去由於我們並不了解人類的決策機制，因此我們無法得知某人玩股票而股價暴跌時，到底是出於理性而做出停損的動作，還是出於情緒而在一氣之下賣掉股票。但據說只要使用「功能性磁振造影」（fMRI, functional Magnetic Resonance Imaging）拍攝腦部影像、把腦的功能影像化後，就能得知一個人做出某種行為時，到底是右腦在動還是左腦在動。研究後發現，在支配人類的行動上，情感比理性更占優勢。
經濟預測或經濟學之所以不準確，就是因為人有這種情感而不理性的部份存在。如果人的一切行為全都依照理論，那乾脆請學校的老師來當企業經營者好了。但由於現實之中並非如此，經營其實還是很困難的任務。
領導者的角色也一樣，坐在那兒下指示的，依然是人這種最為不理性的動物。因此我認為，任何擁有權力的位置，還是得在一定期間內換人坐坐看比較妥當。只是御手洗先生是十年、我是六年。
當然，我的意思並不是「不換人就不行」。事實上，依然有人能夠既長期擔任社長，又維繫住員工的向心力；應該也有人能藉由某種形式的瘀青自我規範。但這畢竟只是極少數人而已，一般而言，還是要盡可能在一定年限下換人，會比較理想。
我擔任社長時，為了不讓自己變笨，一直都是搭電車上班的。現在，我依然是搭電車來公司。
由於我決定了只做六年就要辭去社長一職，因此我不希望自己因為當上社長，就讓黑頭車接送我上下班，也不想因此就過更奢華的生活。首先，我對這樣的事沒興趣，而且辭掉社長後若還得設法回歸原本的生活，也很累人。既然如此，還不如一開始就不要因而改變自己，會比較好。
同時，如果我習慣於搭空調舒適、有司機接送的車子上下班，我會很擔心自己的眼界會因而偏離世人的眼界或常識。
當然，由於我是搭乘人滿為患的電車上下班，因此我也曾有過在下雨天被濕漉漉的傘緊貼著我的不愉快經驗。但每位員工也一直都是這樣上下班的。既然如此，憑什麼身為社長的我，就可以要求黑頭車接送上下班呢？
回顧自己擔任社長的期間，我想，這應該就是我的「瘀青」吧。只要把這樣的生活當成理所當然，就不會有抱怨了。萬一我冒出了不滿的想法，覺得「為什麼身為社長的我非得接受這的待遇不可呢」，就表示傲慢與貪婪，已經漸漸在在我心底萌芽了。我雖然曾在擠得水洩不通的電車裡在心中暗罵「你這傢伙」，但我還是不能因此就放任自己跑到比較舒適的另一種作法去。
如果舒適變成一種理所當然，我就會愈來愈無法理解每天帶著不愉快心情上班的那些員工的感受。這樣的話，我的傲慢會愈來愈嚴重，哪天一定會嚴重到大幅偏離世人的常識範圍；更慘的是，也會愈來愈沒有人願意向我指出我的不是。
事情如果變成這樣，可是比過不舒適的日子要可怕多了。希望所有身為領導者的人，都能把這樣的事謹記在心。

◎ 經營者別搞「虛業」，要搞「實業」──御手洗
最近除了國際間原本就盛行的購併案外，連日本國內企業也開始出現不少購併活動。
我同意，為提升企業價值，購併是必要的。但購併時如果忽略了重點，一定會失敗。
至於什麼是「重點」呢？就是企業經營員工的感受。
若以資本主義的原理與原則來看，公司是股東的東西。但若以現實問題來看，實際讓公司動起來的，卻是經營者與員工。因此，若無視於經營者與員工的感受，就把公司拿來買賣的話，即使外表看起來看起來沒事，但私底下經營者與股東的關係可是會變得不和諧。購併案如果有違員工的意願，他們會提不起工作動機；即便業績暫時上揚，但由於購併是在未能達成共識下進行，一定會有出問題的地方。以長遠觀點來看，這決非明智之舉。也就是說，企業價值不會因而提升。
在美國也是，對於敵意性的TOB（公開收購股票），一般的認知都是不會成功。在日本更是如此，日本是一個企業員工對公司的歸屬意識更強、人力的流動性很低的社會。倘若在尚未協調為同一目的之下就進行購併，也就是只憑藉著資本邏輯就買賣企業的話，是行不通的。
此外，對於游走法律邊緣、鑽漏洞，藉以拉抬股票總市值的經營手法，我也甚感懷疑。資本主義的世界固然原本就有這樣的作法，但誠如丹羽先生所言，資本主義確實有它蠻橫的一面，因此必須以自己的倫理觀做把關的動作。但如果原本應該把關的經營者忘卻了企業原本負有的使命，就會發生做假帳之類的違法事件。
這類的作法，我認為充其量只能算是「虛業」。我想，「實業」與「虛業」的差別應該在於，企業與社會之間，能否正確而密切地產生關聯吧。
企業原本就是一種社會性的存在。它是要在與社會發生關聯的狀況下創造利益、扮演讓員工生活安定，以及有助於貢獻社會的角色。因此，企業無法自立於社會之外。企業的違法行為，原本就是一種偏離社會的作法。這種狀況下的事業，不是實業，而只能稱之為虛業。從這個角度來看，我希望企業領導者都能夠謹守自己的倫理觀。
不過，好像漸漸有人覺得，之所以發生這類違法行為，是因為法令太過鬆綁所導致的。事實是否如此，是可以討論的。以前，日本的經濟社會設置的是事前檢查的體制。現在由於法令的鬆綁，漸漸變成了先讓企業自由競爭、事後再檢查的新機制。就是這樣，才建立起具有競爭力的經濟基礎。但如果大家討論的重心變成了「事前沒有檢查，就會有違法情事」的話，將會模糊掉問題的本質。
在法令鬆綁前，就已經有違法行為的存在了。因此，不能把法令鬆綁當成是企業違法的理由。如果只因為部份企業經營者的不法行為，就好像在砍下了怪物的頭之後，得意洋洋地大喊「看，抓到了吧！」一樣，然後尋求緊縮法令管制的話，不就再度回到原本由官方主導、效率低落的經濟社會去了嗎？我認為，以未來的角度來看，因此而失去的競爭力，反而會是更大的問題。

◎ 經營者不能忘記自己是「信用受託」──丹羽
看到前陣子發生的活力門、樂天與TBS的購併騷動，我不由得覺得，其中欠缺了很重要的東西。經營者天外飛來一筆的言行成了新鮮話題，媒體也予以迎合。一股稱許美國化的金錢資本主義很創新、很先進的風潮，正到處蔓延。然而，真的是這樣嗎？
先前我也提到過，企業是社會的公器。如御手洗先生所述，經營者必須考慮到，什麼有助於日本經濟，什麼又有助於社會。對此，經營者必須具備倫理觀。

即便如此，或許還是有人覺得，根據資本主義的原理與原則，企業就是股東的東西。但同樣是股東，有那種長期保有股份、守護著公司經營的股東，也有只想藉由股票買賣賺錢的股東。後面這種股東，只是企業在短短一瞬間的股東而已。我並不認為，他們符合股東原本的定義。
市面上有所謂「禿鷹基金」這種東西，但我倒想問問，有哪個基金不算是禿鷹的？基金這種東西在意的，原本就比較不是企業本身如何，而只是希望在股價最高點賣掉撈一票而已。
最近，常有人在問，「企業是誰的東西」。企業，當然是股東的東西。但這只是商事法中的規定而已，並非其本質。要談到企業的本質，企業不該以「是誰的東西」來看待，而應該以「是為了誰存在」的角度來看。對此，必須先回到「企業是社會公器」的原點來思考。這樣的話，應該就能了解，企業既是為了股東而存在，也是為了員工、為了顧客、為了社會、為了國家而存在，也就是必須從各種角度來看待它。
我並不認為賺錢有什麼錯，但也不能只為了賺錢，就把企業當玩具一樣買賣來買賣去。這樣的作法，只能說是違反了經濟正義。
再深入來看，所謂的股東，只不過是透過股票的持有，而享有使用公司設備與資產的部份權利而已。
例如，一個經營個人果菜行的老闆，如果拿起自己店裡的蘋果，說「這是我的東西」，然後把它吃掉，也不會有任何問題。但如果股東說「公司是我的東西」，然後跑來伊藤忠把電腦抱回家，就會被問以竊盜罪。雖然企業是股東的，但並不代表股東就可以自由處理裡頭的任何東西。至少在日本，「企業的所有者就是股東，企業就是股東的東西」這種單純的論點，是不成立的。實際讓企業運作的，是從業員。所謂的「從業員」，在日本是稱為「社員」。
總之，企業的裡頭有「人」。無視於「人」的存在，而陷入有如玩弄企業般的「股東至上主義」、只以一束束鈔票就把企業買來賣去，是資本主義的一大缺點。難道只要法律上承認，就可以採取任何蠻橫而傲慢的作法嗎？看到最近年輕一輩的經營者，以及操作過頭的基金，我很想對他們大聲說「多修養一下內心吧！」
另一方面，從活力門做假帳的報導中可以看出，大家現在展開了猛烈的批判。這樣的狀況，實在讓我相當疑惑。之前絲毫不加批判、不停吹捧活力門的那些人，都到哪裡去了？現在這麼做，反差也太大了吧。
這樣的批判聲浪如果持續下去，以後的年輕人可能會失去挑戰的氣魄。做壞事固然必須好好接受懲罰，但如果因而讓大家覺得「年輕的企業經營者全都不行」，對日本的未來並非好事。
我想說的是，經營者是「經營的信用受託者」。就是因為周遭的人相信他、覺得「這個人不會說謊」、「他可以為我把公司帶往正確方向」，股東才會委由他經營的。股東是把自己持有的「運用公司資產的部份權利」託付給了經營者。至於經營者憑什麼要人相信他，就只能靠他的倫理觀了。無論在什麼狀況下，經營企業都不能有私心。因此，必須修養自己的內心、持續保有自律自省的精神。
同時，我也希望各位能夠謹記，公司是個「非民主主義」的社會，並非藉由「多數人贊成」來決定事情。無論是公司的預算、高階幹部的挑選，或是部長的升遷，全都是由領導者做最後決斷，就像棒球隊裡的總教練一樣。像是比賽戰況正烈時，到底要送誰上去代打之類的事，不可能一一投票表決吧。掌握指揮權的，只有總教練一人，而經營者也是如此。公司雖然是極小型的社會，但領導者是在這個社會握有最終決定權的獨裁者。
既然他的權限這麼大，也就負有同樣重大的責任。也就是說，企業裡大大小小的事，領導者都必須負起責任。或許會有領導者說「是部長自己背著我私下亂搞的」，但這樣的部長又是誰任命的呢？就是你領導者呀。如果負不起這樣的責任，就應該釋出手中的龐大權限。
不過，雖然是獨裁者，倒也不是其他人的意見就可以一概不聽。領導者還是必須好好傾聽各種抱怨、諫言或建議。但我必須再強調一次，公司裡的所有事情，都是由領導者來下最後決斷。就是因為這樣，才說它是「非民主主義」。由於有這麼大的權限，如果等哪天出了什麼事，才來哭著說「是別人的錯」，就太說不過去了。我認為，做好「所有事都是我的責任」的心理準備，是經營者應該有的樣子。