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亞馬遜管理體系，是什麼？

透過對亞馬遜多年的追蹤研究，我們認為亞馬遜管理體系是由六個關鍵模組所組成的。每個模組都是整體系統的重要組成部分，而且每個模組之間有著密不可分的關係。

如果逐一拆解每個模組，細細剖析，就會發現亞馬遜的管理思想和深層邏輯，與多數人司空見慣的許多傳統做法的確有很大的不同。有些熟悉的口號，在一般人看來是喊完了也就完了的事，亞馬遜卻是非常認真看待，而且以系統化的方式不折不扣地做到了。

商業模式：顧客至上，拓展邊界

不少企業號稱消費者第一、以顧客為中心，但落實的殘酷真相是：以老闆為中心、以對手為中心，或者以股價漲跌為中心。說是要看長遠，但當期業績指標的壓力就擺在那裡，所謂長遠，大多就是兩、三年。

亞馬遜在建構其商業模式時，始終聚焦核心，堅持顧客至上、為顧客創造、長線思維、投資未來等，不斷探索全新模式，不斷拓展業務邊界。

貝佐斯經常提醒：顧客是亞馬遜最寶貴的資產，對顧客，要永遠保持敬畏。亞馬遜不僅要滿足顧客不斷提升的要求，還要為顧客發明創造，給顧客帶來驚喜。一切都要看長遠，衡量亞馬遜成功與否的根本標準是，能否為股東創造長期價值，因為投資未來比當期盈利更重要。

人才招募：極高標準，持續提升

「人才為先，以人為本」之類的口號，大家都不陌生，然而有多少企業能夠清晰定義人才標準？在識人、用人方面，有多少企業肯投入大量的精力，不僅有詳細的書面記錄，還有從招聘到入職，再到之後發展的持續跟蹤及資料分析？

亞馬遜始終堅持對人才招募的極高標準，透過嚴謹的招聘流程、精心設計的自我選擇機制、獨具特色的用人與留人方法，打造自我強化的人才體系，持續提升組織整體的人才水準。

亞馬遜要的是既創新又肯腳踏實地，內心強大，能扛事，能抗壓，而且能夠充分展現「捨我其誰精神」的人。在招募人才時，不僅要嚴格把關，還要確保招募的標準持續提升。

在亞馬遜，招募被視為最重要的決策，因為其管理者深知，企業成敗的關鍵在於人。貝佐斯經常說：你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。

數據支撐：聚焦於因，智慧管理

幾乎所有企業都會訂定業績指標，做資料分析，也都有各種內部管理資訊系統（Management Information System，簡稱MIS）。然而，很多企業內部資訊流動相當不暢，往往部門分治、層級不通，而且非常滯後，有些問題可能需要幾個月，甚至幾個季度才能暴露出來。

數位時代，企業要對資料有全新的認識，因為資料已成為新的核心資產。

亞馬遜不僅致力於打造跨部門、跨層級、端對端的數據指標系統，還對每項指標提出了非常嚴苛的要求，即必須做到以下五點：極為細緻、極為全面、聚焦於因、即時追蹤、核實求證。為什麼呢？因為亞馬遜相信，當每個真正的原因被充分挖掘，被深刻認知，被嚴格追蹤、不斷優化並做到極致時，卓越的成果自然就會出現。

亞馬遜還充分利用數位技術，開發智慧管理工具系統，透過嚴格追蹤、考量、分析每個影響顧客體驗及業務營運的原因，快速發現問題並解決問題，甚至自動完成常規決策。

建設這樣的數據資料體系，的確是投資龐大、耗時經年的系統性工程，但隨著時間的推移、資料的累積、演算法的疊代，其創造的回報不僅巨大，而且是愈來愈大的。

數據資料系統的一大好處就是，貝佐斯及整個亞馬遜高階主管團隊，都可以幾乎不怎麼花時間在日常經營管理上，而是把主要精力投入在兩三年以後的事情上，為亞馬遜打造永不熄火的創新引擎。

創新引擎：顛覆開拓，發明創造

當今時代，所有企業都知道創新重要，所有企業都希望在創新上有所突破。然而，雖然重視，也投入研發，結果卻總是那麼不盡如人意。原來期許的重大突破，漸漸變成小小改良；原本期待的大膽創意，後來卻愈做愈小。

在這方面，亞馬遜的表現令人極為驚豔。他們致力於發明創造，致力於打造一個持續加速、持續顛覆、持續開拓的創新引擎，不僅要取得自身業務的快速增長，還要創造規模巨大的全新市場，比如提供雲端服務的亞馬遜網路服務公司（Amazon Web Services，簡稱AWS）、智慧型喇叭（名為Echo）、智慧型語音助理（名為Alexa）。

為了堅持發明創造，他們願意付出常人不願付出的代價，敢於打造新的能力，顛覆現有業務，以及開拓全新市場。他們不怕失敗，持續探索；不畏艱難，願意等待。透過獨特的工具方法，比如點子工具（Idea Tool，詳見XX頁）、新聞稿、小型的專案團隊等，確保了能夠持續產生、打磨創意，以及高效試錯和讓實驗落地。

在亞馬遜，那句「創意無限」，真的變成了現實。

決策機制：既要品質，更要速度

當今時代，變化的速度和幅度都遠超以往。這意味著：時代對企業決策能力提出了更高的要求。數位時代，決策必須既好又快，重點在「快」。關鍵決策一旦慢了，一旦錯過市場機會，即便處於領軍地位的頭部企業，也會錯過整整一個時代，甚至是一次錯過，次次錯過。

然而，在很多傳統企業，決策品質也許不是問題，但決策速度實在太慢。對此，想必多數人都有親身經歷，其間的鬱悶、怨懟、煎熬與無奈，現在回想起來，也許記憶猶新。

在決策機制方面，亞馬遜在重視決策品質的同時，更強調決策速度，不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確具體的決策原則和方法（比如告別PPT，改寫敘事文章）。一線團隊能有一套SOP做好決策，進而落實授權。

組織文化：堅決反熵，始終創業

通常，企業在創立之初，業務不太多、團隊規模不太大時，都能保持快速靈活。然而隨著業務快速發展，員工愈來愈多，部門愈來愈多，層級愈來愈多，組織變得愈來愈複雜，所謂的大公司病，如流程複雜、行動遲緩、組織僵化，也隨之滋生並蔓延開來。

亞馬遜在其成長過程中，不斷強調始終創業，永遠都是「第一天」（Day 1），即無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業的第一天般，快速靈活、持續進化。

為此，亞馬遜堅決與「熵增」鬥爭，他們抵制形式主義，打擊驕傲自滿，力求消滅官僚的做法；始終堅持顧客至上，擁抱外部趨勢，不斷提高決策速度。

為持續打造並不斷強化「第一天」的組織文化，亞馬遜完成了從口號到具體行為的清晰定義，設計了從理念到日常工作的落地方法，做到了在每個決策中以身作則，並透過獨創獎項，賦予了組織文化特殊的意義。

了解亞馬遜，對我們有什麼用？

所有企業家、創業者、公司裡的高層、中基層員工甚至職場新鮮人，都必須充分認識到──數位時代已經到來，傳統的、沿襲百年的企業管理模式已無法應對新時代的要求與挑戰。要想在新時代求生存、求發展、求突破，必須勇敢探索。

這不是一種選擇，而是必須去做。

如果你是企業家、創始人

將來，所有企業都會是數位化企業。在改造、升級傳統行業的過程中，被顛覆的也許不只是某家企業，還可能是某個行業；被創造出來的，也許會是全新的、更廣闊的市場空間。

比如二三十年前，大家認為以IBM、甲骨文（Oracle）、易安信（EMC）為代表的IT系統架構是不可取代的，這幾家領軍企業的江湖地位是不可撼動的。然而，隨著雲端服務橫空出世，你會發現市場格局及企業命運正在發生重大的改變。

亞馬遜就是這樣的顛覆者，它顛覆了傳統的圖書銷售、傳統的超市百貨、傳統的物流、傳統的IT系統，還在不斷探索，持續拓展。

挑戰與機遇並存。好消息是，很多傳統企業還沒有真正開始數位化的探索，還在沿用傳統方式經營。如果此時你主動改變，果斷行動，也許就能趁勢領先。

你敢不敢改變？

如果你是公司高層

數位時代，是用新的方式管理企業，公司高層主管的角色定位及工作職責會發生重大的轉型。

隨著數據指標系統、智慧管理系統的應用，高層主管們將不再需要透過無窮無盡的彙報會來了解經營情況；很多過去消耗大量時間和精力的決策，也有相當部分可以自動完成。

在亞馬遜，高層主管已經可以從繁重的日常經營管理任務中解放出來，能夠更專注於公司整體性的重要決策、資源配置及頂層設計，投入到需要深度思考、系統性提升的關鍵工作之中，比如怎樣大幅提升顧客體驗，怎樣有效推動新的產品及業務。

要做到像亞馬遜高層那樣，你需要持續提升自己、突破自己，比如深入研究消費者，充分了解數位技術的威力，並大膽發揮想像力，思考如何大力借助新技術提高顧客體驗，改變組織管理模式，全面提升組織營運效率。

你能不能突破？

如果你是中基層員工

相較於傳統企業，組織層級動輒七層、九層，甚至十二層，在數位化組織中，組織層級會大幅縮減，比如五層、四層，甚至只有三層。

在亞馬遜服務的企業中，已有傳統企業完成了這樣的組織變革，從原來的八層精簡到三層。不僅讓效率大幅提升，而且新產品研發週期也大幅縮短，從原來的六到九個月降到了兩個月。近兩年來，亞馬遜接連推出了對顧客極具吸引力、對行業極具衝擊力的顛覆性產品。

組織層級的縮減，的確意味著傳統中基層管理職的減少。但請別灰心沮喪，其實在新時代，面對諸多機會及不確定性，企業更需要這樣的中堅力量。

在亞馬遜，有很多高階主管都曾經是中基層專案負責人。他們從帶領小團隊開始，力求在新產品、新服務、新業務及新技術的戰場上取得突破。

業務少的時候，他們是小團隊的小執行長；將來業務做大了，團隊規模也大了，他們就是大組織的大執行長。比如亞馬遜網路服務公司的全球執行長安迪．傑西（Andy Jassy）就是這樣成長起來的。

每件小事，都是成長歷練的機會。藉由了解數位化的管理體系，在思維與技能上做好準備，帶動未來的企業管理，將來的接班人可能就會從你們之中誕生。

你想不想試試？

如果你是職場新鮮人

如果你工作不久，還是職場新鮮人，恭喜你來到了對年輕人最友好的時代。

新時代，會帶來很多新問題。你不會、沒見過，其實別人（即便是有一、二十年經驗的老鳥）也未必見過。既然如此，所有人都得從頭開始，共同探索。

新時代，會有新的管理模式，這是大勢所趨。如果你更早看清大趨勢，就能更早、更有意識地為自己創造學習提升的機會，比如選擇在數位技術應用方面領先的企業，正在積極探索數位化管理的企業，正在嘗試以敏捷小團隊為組織單位的企業，也能更早、更有效地為某個組織創造價值。

在亞馬遜，新鮮人會驚喜地發現，自己的工作從一開始就很有意思，且很有意義。一進專案組，就會接觸到各種厲害的人物，能參與實際工作，有些事甚至能自己決策。而且如果真能做成，那麼自己的工作成果可能讓億萬消費者從中受益。

亞馬遜服務過的所有企業及企業家，都非常渴望找到有抱負、有潛力、想學習、肯下功夫的年輕人。為了吸引這些優秀人才，他們正在打破傳統的培養晉升路徑，為年輕人創造更好的機會，給他們更大的舞台，讓他們更快地成長。新時代，給了你前所未有的好機會。

你要不要把握？

如果你是創業者

如果你是剛起步的創業者，隨著業務增長、團隊規模增長，早晚都會面臨如何架構組織、如何設計管理體系的問題。請不要再把沿襲百年的傳統管理方式當作樣板，不假思索地繼承下來。

傳統的組織階級、部門分治的組織架構，還有每年一次的戰略規劃、財務預算、績效考核等，對於這些幾乎被視為「金科玉律」的管理機制，都要高度警惕。因為在數位時代，很多傳統做法已經過時，必將制約你的快速擴張。

請把目光轉向數位化組織，比如亞馬遜，看看他們是如何設計管理體系，想想他們的體系為什麼能強有力地支撐業務及組織的超高速增長。他們今天的成功，也許就是你的未來。數位時代，如何建構組織，如何設計管理體系，不僅需要學習別人，還需要自己勇敢探索。

你願不願一起探索？

接著，我們會透過系統性的描述、結構化的剖析，帶你深入了解亞馬遜管理體系，為你深度挖掘其內在邏輯，幫你高度提煉其頂層的設計思考。

必須強調的是，亞馬遜管理體系最重要的精妙之處，就是「契合」（fit）：與創始人的創業初心、企業的使命、願景及發展戰略，還有核心團隊的性格、稟賦及價值觀，都高度匹配。

然而，最適合亞馬遜的，未必最適合所有企業。全盤照搬，並不明智。

什麼才是最適合自己的數位化管理之道？

讓我們邊讀邊想，一起探索。

亞馬遜管理體系，是什麼？

透過對亞馬遜多年的追蹤研究，我們認為亞馬遜管理體系是由六個關鍵模組所組成的。每個模組都是整體系統的重要組成部分，而且每個模組之間有著密不可分的關係。

如果逐一拆解每個模組，細細剖析，就會發現亞馬遜的管理思想和深層邏輯，與多數人司空見慣的許多傳統做法的確有很大的不同。有些熟悉的口號，在一般人看來是喊完了也就完了的事，亞馬遜卻是非常認真看待，而且以系統化的方式不折不扣地做到了。

商業模式：顧客至上，拓展邊界

不少企業號稱消費者第一、以顧客為中心，但落實的殘酷真相是：以老闆為...

亞馬遜的第一天

吳仁麟（點子農場顧問公司創意總監）

馬勒（Gustav Mahler）在一九○七年創作了史詩級的「第八號交響曲」，需要動員上千人，演出一個半小時。從那時起，這首作品就成了全世界各樂團的挑戰目標，考驗樂團的整體戰力。

瑞姆．夏藍是全球聞名的企業顧問和商管學者，他的知名著作《執行力》（Execution）更是許多台灣產管學菁英書架上的必備書。特別是《執行力》這本書裡的名言：「沒有執行力，那來的競爭力？」到今天還流傳在許多公司的會議室裡，成了高階主管不斷複誦的金句。

瑞姆．夏藍已經八十二歲了，但是看來仍然沒有打算退休，他還寫了這本書，很多人都好奇，這位管理大師眼中的亞馬遜，是什麼樣的風景？

市面上已經有太多寫亞馬遜的書，就好像一首史詩級的交響樂作品（如馬勒第八號交響曲）會有很多人詮釋，但是只有極少數會被流傳下來成為經典。瑞姆．夏藍來詮釋亞馬遜，自然也會讓許多人期待。亞馬遜的創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）早就被公認是大師級的商業思想家，大師解讀大師，究竟會讀到什麼？

瑞姆．夏藍寫亞馬遜，從貝佐斯的靈魂開始寫起。他認為亞馬遜的成功，在於貝佐斯顛覆了傳統沿襲百年的企業管理模式。無論公司發展多快、規模多大，每一天都要秉著創業「第一天」的精神，時時保持快速靈活。

一九九四年創辦了亞馬遜，今天的身價超過是二千億美金，也是全世界身價最高的富豪之一。貝佐斯是電子商務的開先河者，除了創辦了網路世界最早的電商平台，也一直引領著電商世界最尖端的技術和商業模式。

二○一六年，貝佐斯寫了一封信給股東，表面上看起來是向投資人報告，但是某種程度上也是向社會大眾說明了亞馬遜的經營理念和企業文化。

這封信的一開頭，貝佐斯就說，有員工曾經問他：「第二天是什麼？」

「第二天就是停滯不前，用戶開始覺得你可有可無，接下來就是難以忍受的痛苦的衰退，最後導致公司敗亡。」貝佐斯這樣回答員工。

所以從創業的第一天開始，貝佐斯就把自己辦公的大樓取名為「第一天（Day1）」以警惕自己和所有的員工永遠保持創業的初心，即使現在他的公司已經是全球電商的領導品牌。他想要永遠讓公司維持「第一天」的動能，永遠在第一時間做出正確的決策。這對一家已經創辦二十多年的大企業是很不容易的事，但是如果不能達到這種境界，是無法在競爭激烈的網路產業生存的。

二○一九年，亞馬遜市值突破一兆美元，成為繼蘋果之後，第二家達同樣市值的美國公司，如此快速的業務成長，背後必須要有超級強大的組織支撐。所以瑞姆．夏藍把亞馬遜稱之為「系統」，也意味著這家公司的經驗已經成為一種可以被各大小企業引用的經營模式，那也像是一種文化和成功方程式。

在他眼中，亞馬遜管理體系由六個模組所建構而成：

模組1：商業模式──不僅要讓顧客滿意，還要讓顧客驚喜。

模組2：人才招募──用挑剔的眼光，尋找非凡的人才。

模組3：數據支撐──用數據追蹤真相，日常管理則靠自動化。

模組4：創新引擎──持續顛覆，創造大規模的全新市場。

模組5：決策機制──決策要既好又快，重點在「快」。

模組6：組織文化──每一天，都是創業的第一天。

這六個模組最終還是聚焦在貝佐斯心心念念的「第一天」，也提醒整個商業世界，保持競爭力和創新力的關鍵。正如賈伯斯的那句名言：「求知若飢，虛心若愚（Stay hungry, stay foolish）。」不管走多遠，都要常保初心。



夏藍拆解亞馬遜從荒蕪到盛世的硬道理

楊斯棓（方寸管顧首席顧問、《人生路引》作者）

不曉得貝佐斯一手打造的「亞馬遜」對你有什麼意義？

上週末巧遇數位時代總主筆詹偉雄先生，我眉飛色舞地分享自己有多喜歡亞馬遜，前輩冷不防問一句：「那你是股東嗎？」

我還真的是亞馬遜股東。撇開ETF，純論個股，我還真有十二股，到死前我都不想賣，我想見證參與它的成長。我會交代家人，過世之後，將我的股份全部賣掉，費用全捐給「綠然」這個B型企業，一萬塊可以改善一個一級貧戶家中的照明設備。說不定，在那一刻，全台灣一級貧戶的照明設備屆時全數都能改善。前提是：亞馬遜保持目前的成長力道。

前年我每季造訪一次日本，有一回在飛機上看到精采的電視劇《漫才梅索太太》（The Marvelous Mrs. Maisel），回台灣查了一下，原來是亞馬遜自製影集，我立刻付月費加入亞馬遜影音（Amazon Prime Video）會員以追劇。

二○二○年十月底，天下文化出了一本《文明、現代化、價值投資與中國》，作者是天安門學運領袖，現為喜馬拉雅資本管理公司董事長的李彔。查理．蒙格（Charles Munger）譽為：「他不是常人，他是中國巴菲特。」

得知該書出版後，我造訪亞馬遜網站，以「Lu Li」搜尋，還真的找到一本天安門事件隔年出版的《Moving the Mountain: My life in China from the Cultural Revolution to Tiananmen Square》，立刻下單！

二○二一年一月，台灣有幾波寒流陸續來襲，舉國暖暖包缺貨。

臉書上一位消息靈通的朋友發文：「今天有藥師朋友說，暖暖包就別想買到了。去年暖冬，所以經銷商根本沒有多進貨，所以今年誰都沒有貨。」

「好市多暖暖包秒殺畫面曝光。鞋子掉、人被壓！有人一次買四十盒」，買個東西搶到兵戎相見的新聞，讓人嘆息。嘆的是：這些人難道真不知世上有亞馬遜網站？

我怕熱，倒不怕冷，但家父為高血壓患者，且得規律洗腎。若沒暖暖包相伴，他可侷促難安。

幾大拍賣網站，店家豎著白旗：「別再問了！沒貨！」

我造訪日本亞馬遜，訂了一箱日製暖暖包，五日後準時送抵家門。（若選擇多付些運費，還可更早到）

難怪《貝佐斯傳》（The Everything Store）一書中，姚仁祿先生做序時曾開玩笑稱讚亞馬遜：「除水電瓦斯、炸彈武器、毒品這些東西外，幾乎什麼都能賣！」

順著姚先生的思考，違法的毒品、武器、炸彈在這裡雖然買不到，但你若想知道中世紀的武士用什麼武器，原子彈怎麼製造，如何在室內或室外種大麻，都能在亞馬遜找到相關書籍。有些甚至有電子書版本，付款後三分鐘內，你就能在Kindle或是iPad上用「Amazon Kindle」這個App開始閱讀，甚至還能聽有聲書。

貝佐斯在網路上以賣書起家，老早就提醒圖書出版業：敵人不是他，而是未來。

很多業者沒聽懂，一心祈禱只要亞馬遜消失，他們的舊時榮光就會再度照耀大地。

未來既代表一代代的新讀者，也代表一股股難擋難測的趨勢。

亞馬遜上可以買到礦泉水，姚先生所說亞馬遜上買不到的，應指自來水。亞馬遜雖不做水、電、瓦斯生意（可能毛利太低），可是他打造出的生態系，涵蓋上、中、下游，某些面向卻又像極了水、電、瓦斯公司。

亞馬遜有自己的倉庫、機器人、物流車、雲端運算服務，它還提供諸多資源讓各路賣家的花花草草能從他的平台亮相，從他的物流系統出貨。

張明正先生曾點出亞馬遜其中一個特色是：「直接與終端消費者接觸」，遙相呼應十四條亞馬遜領導力法則中的第一條：顧客至上。

《顛覆致勝》一書的作者夏藍是全球學界、產業界重視的企業顧問與知名作家。蔡明介先生曾把夏藍的《執行力》一書稱之「建軍方略與戰略戰術指針」；而把《逆轉力》（Leadership in the Era of Economic Uncertainty）一書定調為「動員戡亂時期的作戰手冊」。

《逆轉力》一書稱領導人該有六項必要特質：誠實可信、能激勵他人、即時認知事實、務實的樂觀、提高管理強度、大膽構築未來。蔡先生認為最重要的一項是：務實的樂觀。

貝佐斯正是如此，過去他曾被邦諾書店告上法院，亞馬遜股價重摔之際，他卻不憂慮，仍然笑得出來」。

貝佐斯點子繁多，治軍嚴謹。既以大笑聞名，飆人時卻又口不擇言。

他同時也是個知名的嗜讀者，他尊敬沃爾瑪（Walmart）創辦人，因此亞馬遜的主管、員工幾乎都讀過《富甲天下：Wal-Mart創始人山姆．沃爾頓自傳》（Sam Walton, Made in America: My Story）。

山姆．沃爾頓的核心價值觀是崇尚節儉跟注重行動。貝佐斯將此兩點納入亞馬遜的理念跟行事準則。

沃爾瑪奉行天天低價，亞馬遜網站上萬物的售價邏輯也依同一邏輯。同一商品，不同商家，或是亞馬遜本身的售價加上運費──孰貴孰俗，網站上直接秀出最低價是誰。

查詢晨星（Morningstar）網站上的亞馬遜股價，一九九七年曾出現一．三一元這種回頭看極不可思議的股價。

《貝佐斯傳》原文版於二○一三年問世，那一年，亞馬遜股價最高為四○五．六三元。

筆者撰寫推薦序文的此刻，前一日亞馬遜的收盤價為三二三七元。

諸多企業都想得知打造亞馬遜盛世的藍圖，《顛覆致勝》一書，拆解亞馬遜管理體系為六個關鍵模組，且聽夏藍一一細數。

亞馬遜的第一天

吳仁麟（點子農場顧問公司創意總監）

馬勒（Gustav Mahler）在一九○七年創作了史詩級的「第八號交響曲」，需要動員上千人，演出一個半小時。從那時起，這首作品就成了全世界各樂團的挑戰目標，考驗樂團的整體戰力。

瑞姆．夏藍是全球聞名的企業顧問和商管學者，他的知名著作《執行力》（Execution）更是許多台灣產管學菁英書架上的必備書。特別是《執行力》這本書裡的名言：「沒有執行力，那來的競爭力？」到今天還流傳在許多公司的會議室裡，成了高階主管不斷複誦的金句。

瑞姆．夏藍已經八十二歲了，但是看來仍然沒...

引言　迎向顛覆的管理思考

總論　亞馬遜管理體系是什麼？對我們有什麼用？
→亞馬遜管理體系，是什麼？
→了解亞馬遜，對我們有什麼用？

模組1　商業模式──顧客至上，拓展邊界
→亞馬遜的商業模式，如何演進？
→模式演進的背後邏輯，是什麼？
→亞馬遜商業模式的成功，靠什麼？

模組2 人才招募──極高標準，持續提升
→如何定義正確的人？
→如何招到正確的人？
→如何用人、留人？
→如何吸引頂級人才？

模組3 數據支撐──聚焦於因，智慧管理
→凡事要有數據支撐
→推動智慧經營管
→投資巨大，回報更大

模組4 創新引擎──顛覆開拓，發明創造
→對於創新，你願意付出什麼代價？
→如何持續產生創意？
→如何打磨好的創意？
→如何推動創意實現？

模組5 決策機制──既要品質，更要速度
→如何提高決策速度？
→重大決策如何既好又快？
→組織決策能力如何提升？

模組6 組織文化──堅決反熵，始終創業
→為何強調「第一天」？
→如何防範「第二天」？
→如何打造「第一天」的組織文化？

總整理　亞馬遜核心管理思想及方法
附錄A　亞馬遜九條管理及決策方針
附錄B　亞馬遜十四條領導力原則

引言　迎向顛覆的管理思考

總論　亞馬遜管理體系是什麼？對我們有什麼用？
→亞馬遜管理體系，是什麼？
→了解亞馬遜，對我們有什麼用？

模組1　商業模式──顧客至上，拓展邊界
→亞馬遜的商業模式，如何演進？
→模式演進的背後邏輯，是什麼？
→亞馬遜商業模式的成功，靠什麼？

模組2 人才招募──極高標準，持續提升
→如何定義正確的人？
→如何招到正確的人？
→如何用人、留人？
→如何吸引頂級人才？

模組3 數據支撐──聚焦於因，智慧管理
→凡事要有數據支撐
→推動智慧經營管
→投資巨大，...