關於本書
你才華橫溢，但一跟老闆報告就手心冒汗？
你是否曾熬夜準備給大老闆的簡報，但上台不到幾分鐘，
卻發現主管們開始心不在焉？
到底是出了什麼問題？
其實是你搞不清楚高階主管是群怎樣的人，
弄錯了他們對於簡報的期待！
你人生當中最難纏的聽眾，就是聰明、經歷豐富的主管。
歡迎來到長字輩的世界。
組織最高層另有一套遊戲規則，
老闆們的世界充滿各種挑戰與快速變動，忙碌、壓力異常、沒耐心是他們的工作常態。
向上溝通用一般簡報技巧、講故事都可能失效，只會使他們不耐煩。
主管們沒空聽故事，不是等著被激勵，對於切入重點的耐心只有 30 秒，需要你快速提供有助於決策的清晰資訊！
作者吉伯特累積 10年的調查研究和數百次訪談，讓高階主管親自告訴你，搞懂高階主管的秘訣。
如何掌握關鍵30秒，通過向最高決策者簡報的 7 大挑戰!
／ 時間被縮短 ／ 台下心不在焉 ／ 發生意氣之爭 ／ 決策者離席
／ 主題轉了方向 ／ 台下也開講 ／ 討論太熱絡
寫給所有必須向高層進言的人，
給你商學院學不到的高層生存法則！
作者簡介
費德利克‧吉伯特 Frederick Gilbert
心理學家及主管教練，幫助過兩百多位高階主管進行演說和溝通訓練，現為 PowerSpeaking 公司創辦人兼董事長。
吉伯特取得加州塞布魯克大學（Saybrook University）心理學博士學位之後，曾在矽谷的惠普（HP）和亞美達（Amdahl）擔任品保及企業關係主管職務，並出版過兩本著作：《簡報小兵立大功》（PowerSpeaking），以及根據其博士論文為本的《爵士、搖滾與心理治療革命》（Jazz, Rock and Roll, and the Revolution in Psychotherapy, 1950-1975），也在報章雜誌發表多篇探討溝通技巧的專文。
作者序
假設你是中階主管，就得每天面對曖昧不明、無法掌控、甚至是混亂的情況。為了達成任務，你必須向高層說明自己的想法，而對上級簡報可能是殘酷的考驗。如果你不明瞭組織頂層的行事規則，那搞砸事業和專案可能只是幾分鐘的事。而你的部屬都仰賴你順利完成簡報，好爭取到必要的「糧草」。或許你在自己的層級發言時自信滿滿，可是再向組織的上層走，當你知道利弊得失影響更大，而且對管理高層的簡報規則也很不同於一般的報告時，信心就有可能瓦解。那麼對高層簡報究竟有哪些守則呢？這便是本書的主題。信心就有可能瓦解。那麼對高層簡報究竟有哪些守則呢？這便是本書的主題。
這些規則簡單易學：1. 了解簡報對象；2. 把握重點；3. 隨機應變。
只可惜有多到不可思議的中階主管（實際比例占 67％），就這麼莽莽撞撞走進高階主管會議，然後由於：1. 未能一開始就表明自己有何所求；2. 準備太多投影片；3. 拘泥於預先擬好的腳本，因而拿磚頭砸到自己的腳。這是必敗的事業自殺公式。
本書講的是長字輩高階主管，提供給我們的事業順利成功的祕訣，這些祕訣曾經協助他們的企業更具競爭力。Speaking Up溝通技巧並非出人頭地的唯一絕殺密技，可是擁有這些技巧，必然是你在未來波濤起伏的水域中，能夠維持船隻不致翻覆的一個致勝因素。
希望各位讀者會覺得這是一本有趣的書，並且能夠從中獲益
主管都這樣
最常用於描述高階領導人的形容詞，前五名是：數據導向（data-driven）、缺乏耐心（impatient）、咄咄逼人（aggressive）、時間壓力大（time-pressured）、和令人生畏（intimidating）。這些或許是董事會所重視的執行長特質，但恐怕不是你想要請來家裡吃飯的那種人。
「如果 30 分鐘後，還只講到第三張投影片，
那就是沒有時間觀念，也不尊重我們的時間。」
遇到簡報時間被縮短的情況，你應該：
● 做好心理準備，簡報通常都會被打斷
● 釐清此次會議的目標，以及自己的主要訴求
● 上場之前就準備好精鍊版的簡報
● 隨時備有30 秒版強打訴求
● 精選 3 張可以傳達訴求的投影片
● 隨時準備放棄原先排練好的腳本，立即切入主要訴求
「你的電梯推銷版是什麼？」
對每一次的簡報，一定要預備一個電梯推銷版。
其內容可採用PREP架構：
●P 立場（Position）（開場句）用一句話說明你
的基本訴求及其投資報酬率。
●R 理由（Reason），簡要解釋你的基本公司為
什麼重要。
●E 證據（Evidence），舉出一項支持你的例子
或證據。
●P 立場（Position）（結論句），再度重申基本
訴求。
「老闆的注意力無法持久。他們會不耐煩。
所以你一定要持續吸引他們注意。腳步與內容同
等重要。」
講重點：開場白＝結論句
他們希望一開始就聽到建議，也希望你以數據來支持你的建議，不要說故事。我們訪問的數十位高階主管，從大公司到小企業，從高科技、生技到非科技業、美國國會議員都有，他們一致強調：直接說重點。
華格林藥妝董事葛瑞涵說：「你可以先不提你的要求，但要是光給我數據、數據、數據，卻不知道你的用意何在，我就會開始挑那些數據的毛病。可是如果你一開口就告訴我，你的目的是什麼，我就可以注意聽我認為重要的部分而不至於處處質疑你。」
「如果你有壞消息要宣布，最好放在前面，
而且愈快愈好。」
假使你有壞消息要報告，高階主管們一致同
意應該採取以下的作法，
● 立即說出壞消息
● 解釋發生的原因
● 接著說明你打算怎麼應對
● 提供幾個解決方案供他們選擇
「我參與過多得可怕的高層簡報。真是痛苦。
人生有兩種時刻是孤獨的：一是離開人世時，
一是向公司高層簡報時。」
向上溝通前，你得知道：
●你是否清楚自己在高層會議上的角色，是協
助能幹但備受壓力的主管們，迅速做出明智的
決定，然後再繼續處理下一個決策？
●你是否知道在高層會議上，煩心的事多到你想
像不到的與會者，可能對你不屑一顧，還會腰
斬你的簡報時間？
●你是否明白，你做簡報的目的不是為求肯定，
也不是為與會議桌上的高階主管建立交情，甚
至談不上是為自己的事業發展？
各界高層推薦
「這本《30 秒決定老闆聽不聽你的》，正可說是市場上諸多簡報書中，針對高階溝通這個死穴的最佳解藥。」
─ 謝文憲 知名企管講師、專欄作家、廣播節目主持人
「本書由頭至尾都在針對這個問題，提供可付諸實行的解決之道。假設你本身就是高階主管，請在你的組織推廣這些觀念，使會議更有成效。如果你是中階主管，本書可以協助你在高壓力、高利害關係的會議上，成功完成使命。這種會議涉及種種充滿不確定的關鍵因素，攸關的不只是你個人的事業發展。」
─ 史考特‧麥克尼利（Scott McNealy）昇陽電腦創辦人
「人生有兩個時刻最孤單：死去的時候，還有向高層簡報的時候。」
─ 利克．華勒斯 科磊半導體設備（KLA-Tencor）董事長
「真希望自己還是小職員的時候，就有人指點我這些觀念。現在的我，會推薦這本書給我們管理團隊的所有成員。」
─ 約翰．基斯柏（John Kispert）飛索半導體（Spansion）執行長
「《Speaking Up》之於簡報，就像是童子軍座右銘之於人生：時刻做好準備。」
─ 塔德．盧瓦克（Todd Lutwak） 前eBay賣家體驗副總經理
「本書探討的廣度令人印象深刻，同時又『命中要害』。」
─丹．艾勒斯（Dan Eilers） 先鋒創投（Vanguard Ventures）董事總經理
「對於成功簡報的見解精闢，不僅適用於企業的董事會，也適合國防部的戰情室。」
─溫斯頓．柯普蘭（Winston Copeland, Jr.） 退役美國海軍少將
