名人推薦：台科大管理學院專任特聘教授 盧希鵬
台師大電機系助理教授、數感實驗室共同創辦人 賴以威
台大經濟系副教授 馮勃翰
專職投資人 陳喬泓
專職操盤手 金湯尼
政治大學商學院副院長 邱奕嘉
企業數位轉型顧問 李建勳
(依姓氏筆畫順序)

管理上有許多「承諾升級」的偏誤（編按：承諾升級是一種行為模式，是指當某個體或團體面對日益高漲的負面結果，反而會持續合理化既存的決策、行為和投資的現象，而非改變它們）。我們來看看例子。
請思考以下引發升級的情境範例：

你決定要聘請一位新經理人為你工作。雖然你預期她會有絕佳表現，但是早期的評估發現她的表現不如預期。你該辭退她嗎？你投入了大量的時間和金錢訓練她，你不知道她是不是還處於摸索的過程。你決定要再多投資一段時間，提供額外的資源協助她有所表現。過了兩個月，她的表現還是不合格。雖然你現在更有理由「停損」，但同時你也在這個員工身上投資了更多。你何時才會放棄你的「投資」？

你接受了一份知名顧問公司的職位，相信這份工作提供了一個絕佳的事業發展機會，讓你可以在組織內成長。過了兩年的時間，你並未如預期一般快速進步。急於向公司證明自己的價值，你決定在不支薪的情況下加班來迎頭趕上。但你卻還是得不到你自認應得的肯定。現在，你已在公司工作多年，一旦選擇離開，將會失去許多好處，包括股票選擇權。而且你已經快40 歲了，你覺得人生的精華歲月全給了公司。你會辭職嗎？

你在私募基金公司工作，並決定投資一家新創公司200 萬美元，面對公司內部懷疑的聲音，你堅定的捍衛自己的決定。一年後，新創公司的執行長出現在你的辦公室，對你說：「我有些壞消息，也有些好消息。壞消息是公司的現金燒光了，如果沒有新的資金挹注，我們肯定會失敗，你也會因此失去200 萬美元。好消息是，我非常有信心，如果再投資100萬美元，我們可以解決發明中的錯誤，還是可以成功。」你是否願意投入額外的100 萬美元？

儘管上述的決策各自代表截然不同的情境，但它們卻有許多相同的元素。在每個例子裡，你之所以必須做出抉擇，是因為上一個決策所導致。你錄取了一名員工；你接受了一份工作；你做出了一項投資。在每個例子中，你都投注了大量的時間、精力和資源在你所選擇的行動上，而事情的發展卻不如預期。

我們經常面臨重要性不同的類似決定。該不該花更多錢來修那台破車？到底要等多久，才要掛掉航空公司的電話？當手中持股的股價下跌時，跌到多深才是適當的賣點？慣性往往導致我們繼續先前所選擇的行動路線，否則我們可能會覺得自己「投資太多以致無法放手」。你怎麼知道何時該放棄？堅持同樣的行動到何種程度才算不理性？

讓自己再次置身於私募基金經理人的情境中。我們對升級情況的描述，可能會讓你誤以為透過另一個投資來升級你對第一筆投資的承諾是「不好的」。事實上，就經濟層面來說，繼續投資新創公司或許是合理的。畢竟，一出現失敗的跡象就放棄，並不見得明智。許多人認為這種行為代表了嚴重的心理缺陷。

該如何分辨升級中的理性與非理性傾向？某個知識體系主張你應該試著決定理性的行動方針，不要受到一開始投入的資金的影響。許多研究試圖不讓做出初始承諾的人影響後來的決定。具體而言，這些研究調查了兩組決策者如何在初始的嘗試失敗後做出第二次決策，並研究他們之間的差異。其中一組是做出初步決定的人，而另一組則是承繼了該初始決策的人，因此風險較低。

在史托（B.M. Staw）對這類情境的初步研究（1976 年）中，一組參與者（標記為高度責任感參與者）被要求將研發基金分配給組織內的兩個業務部門之一。然後，參與者被告知投資在三年後的成敗，接著他們要再針對同一個部門做出第二次分配資金的決定。第二組（標記為低度責任感的參與者）被告知這間公司的另一位財務人員做出的決策之成敗（所接收到的成敗相關的資訊與第一組相同），他們也要針對該部門進行第二次資金分配。當之前的決策是負面結果時（投資不成功），負有高度責任的參與者在第二次分配時，提供給原先部門的資金明顯多於負有低度責任參與者所願意分配的資金。相較之下，如果初步決策成功的話，各個參與者在第二個決策中分配的金額大致相同。有鑑於較大的承諾升級僅發生在先前做出失敗決策的參與者身上，史托斷定升級是一種自我辯護（self-justification）機制。也就是說，人們一旦做出初步決策，並採取行動後，就無法接受與初始決策不一致的負面結果。為了消除矛盾，方法就是升級對初始行動的承諾，相信它終會成功。

還有許多已知的情況也可能導致人們升級對選擇行動的承諾。史托和李．羅斯發現，當失敗可以藉由與個人初始決策無關的因果關係（例如景氣轉變而非產品的市場吸引力不足）來解釋時，升級承諾的傾向就會更加明顯。麥斯．貝澤曼、朱利亞諾（T. Giuliano）和阿波曼（A. Appelman） 發現，團體比個人較不可能
做出升級承諾；然而，團體一旦做出升級承諾，程度卻又比個人來得大。顯然多個成員的存在讓團體更可能體認到，對先前失敗行動的承諾升級是不合理的。然而，如果團體未能有這樣的體認，那麼團體的動能就會強化對初始決策的支持，並提高其對承諾升級合理化程度的認定。史庫曼（H. Schoorman） 發現，參與招聘或升遷決策，並對聘用或晉升行使同意權的主管，對該員工後續的績效評估會有正面偏頗的情況發生。此外，參與聘僱與升遷決策的主管，如果反對最終決定的話，對該員工後續的績效評估則會趨於負面。

史托和賀安（H. Hoang）發現NBA 球隊對選秀權也有承諾升級的現象。對球隊而言，選秀權和球員的簽約金是沉沒成本。研究發現，即使考慮過球員在場上的表現，選秀順序對球員上場的時間、是否會被交易，與在聯盟存活的可能性都有很大的影響。弗里德曼5 針對登山者決定是否登頂所提出的洞見令人聽了害怕，他讓人們了解到升級在生死交關之際扮演的角色。特別的是，弗里德曼是在紀念傑佛瑞．魯賓（Jeffrey Z. Rubin）的會議上發表論文，魯賓是一位著名的升級學者和登山家，他於1995 年的一次登山事故中喪生。而魯賓的登山夥伴早些時候決定回頭，因為他認為天候條件太危險了。

綜合以上論證，經理人必須意識到，將初始決策與相關的未來決策分開判斷的困難度。經理人可以在組織內採取措施，打擊非理性的承諾升級。例如：一些避險基金採取定期輪換投資組合的策略，讓買入和賣出商品的人不會是同一名交易員。當然，這樣的機制不適用於個人必須做出一系列相關決定的情況。總之，我們應該努力體認到這個事實：我們的決策往往會受到過往行動的誤導，而且天生具有升級承諾的傾向，特別是在收到負面後果的時候。

管理上有許多「承諾升級」的偏誤（編按：承諾升級是一種行為模式，是指當某個體或團體面對日益高漲的負面結果，反而會持續合理化既存的決策、行為和投資的現象，而非改變它們）。我們來看看例子。
請思考以下引發升級的情境範例：

你決定要聘請一位新經理人為你工作。雖然你預期她會有絕佳表現，但是早期的評估發現她的表現不如預期。你該辭退她嗎？你投入了大量的時間和金錢訓練她，你不知道她是不是還處於摸索的過程。你決定要再多投資一段時間，提供額外的資源協助她有所表現。過了兩個月，她的表現還是不合格。雖然你現在更有理由...

前言 大腦是怎麼做決策的？
我們做決策的步驟
大腦認知的功能：系統1與系統2
大腦決策有限制
系統1的「捷思法」
提高判斷力的方法

第一章 造成人類判斷力最不堪一擊的偏誤：過度自信
過度自信是偏誤之母
過度自信的三種形式
如何製定良好的決策

第二章 三種捷思法所造成的偏誤
第一種：「可得性捷思法」的偏誤
第二種：「代表性捷思法」的偏誤
第三種：「確認捷思法」的偏誤
提升判斷力的關鍵

第三章 有限意識
過度過濾資訊的結果
忽略重要資訊的「有限意識」
設限的感知界線
有限意識的其他例子
了解他人的界限

第四章 框架與偏好逆轉
換個說法，選擇就不同
我們喜歡確定性，即使是假確定性
用框架來看保固要不要買？！
對你而言，它值多少錢？
我的東西最好
價值不等值的心理帳戶
換個框架，結果立變
比較時，偏好會逆轉

第五章 動機與情緒
情緒與認知總是發生碰撞
第一時間會被情緒掌控
權衡多個選項時，理智就會作用
被「立即」吸引才是人性
協調好內在衝突
自私也是一種偏誤
決策受特定情緒影響

第六章 承諾升級
個人「承諾升級」的狀況
競爭時「承諾升級」的狀況
為什麼承諾會升級？

第七章 公平性與道德
對公平性的感知失調
抵制「不公平」的最後通牒
公平的獨裁者
當我們在乎他人的成果
每個人對「公平」判斷不同
為什麼公平判斷很重要？
不自知犯錯的有限道德

第八章 常見的投資錯誤
不良投資決策的心理學
過度自信導致過度交易
對投資決策持樂觀態度
否認隨機事件的隨機性
不想用大腦做投資決策
不實現虧損就不會輸錢
頻繁交易難以獲利

第九章 談判中的做出理性決策
談判的決策分析法
談判協議的替代方案
各方的利益
在談判中要求價值
在談判中創造價值
價值創造的工具

第十章 談判者的認知
固定餡餅的迷思
談判者的判斷框架
衝突的非理性升級
過度估計自身價值
談判中的自私偏誤
談判中的錨定

第十一章 改善決策的七種策略
策略1：使用決策分析工具
策略2：參考含有經驗值的專業知識
策略3：採用「去除判斷偏誤」的策略
策略4：使用類比推理
策略5：採納局外人觀點
策略6：了解他人的偏誤
策略7：設計「推導出正面結果」的系統

註釋

前言 大腦是怎麼做決策的？
我們做決策的步驟
大腦認知的功能：系統1與系統2
大腦決策有限制
系統1的「捷思法」
提高判斷力的方法

第一章 造成人類判斷力最不堪一擊的偏誤：過度自信
過度自信是偏誤之母
過度自信的三種形式
如何製定良好的決策

第二章 三種捷思法所造成的偏誤
第一種：「可得性捷思法」的偏誤
第二種：「代表性捷思法」的偏誤
第三種：「確認捷思法」的偏誤
提升判斷力的關鍵

第三章 有限意識
過度過濾資訊的結果
忽略重要資訊的「有限意識」
設限的感知界線
有限意識的其他例子
了解他人的界限...