序章 為何帶領十名以下下屬的主管在用人時會感到苦惱
◆少人數組織和大組織的差異
市面上出版了許多經營管理技巧的書籍，其內容以教練式領導為首，包括「培育人才」、「佈署人才」、「運用人才」等等。若沒有閱讀的需求，就不會有這麼多此類書籍出版，這正證明了確實有許多主管和上司為了如何用人而感到苦惱。
用人，是什麼樣的一件事呢。
這對站上主管位置的人來說，是永遠的課題。
不過，一樣都稱為主管，工作的內容卻因人而異。
第一次成為主管的人，帶領的下屬頂多數名，很少超過十個人。
此外，企業中位居中堅以下管理職位的人，所帶領的下屬人數應該也不到十人。
十人以下組織的主管，和帶領數十人、數百人的組織主管，無論在用人或佈署上的方式都可說是完全不同。
對帶領數十人、數百人規模的組織主管來說，重要的工作是判斷業務，也就是決定方針的業務。
這種情形下的主管該看的，是每位下屬是否都發揮了應發揮的機能，同時也要檢視每個人的生產狀態。
如果檢視後發現以上兩點沒有充分做好，主管該做的就是改變系統，重新審視、擬定公司內部的教育制度。
對這樣的主管而言，每位下屬的個人特質是什麼並不是太重要。
反過來說，下屬對這一層級主管的個人特質也沒有太大的關心，他們更關心的是主管會對系統和制度面做出何種判斷，以及如何決定方針。
然而，換做十人以下的組織，事情就相當不一樣了。
少於十人的團隊，是每個人都能看見彼此的團隊。
不只主管總能近距離看著下屬工作，下屬也一樣隨時注意著主管的一舉一動。
所以不到十人組織的主管會對每位下屬做出各種要求，同時也會感到不滿意。相對的，下屬對主管會有更多要求，也懷抱著各種不滿。
◆對主管的不滿多如牛毛
在我協助過許多公司進行內部改革的經驗中，有一次，我聚集數名下屬，請他們討論對現在擔任管理職的主管有什麼評價。
那時，我得到了許多意見。
「沒有能力。」
「沒有決斷力。」
「搶下屬的功勞。」
「下屬有困難時不出手相助。」
「指示不夠明確。」
「直接把公司的大目標丟給下屬思考。」
「未給予下屬正確評價。」
「沒有將公司的方針傳達給下屬。」
「喝酒時老是說公司經營層的壞話。」
「對比自己地位高的人的態度，和對下屬時判若兩人。」
「只有嘴上說得好聽，卻沒有真的行動。」
諸如此類，都是很嚴苛的意見。
到最後，甚至有人提出「這傢伙根本不行，還是應該將他從管理職調到第一線工作才對」的意見。
因為我想聽的就是員工真實的意見，所以不管什麼壞話都非常歡迎。但是，我發現身為主管的當事人，對於下屬用如此嚴苛的眼光看待自己一事，卻是毫無自覺。
另一方面，當我和主管談話時，主管也列舉出許多對下屬的不滿。
主管和下屬，彼此在評價、判斷對方時，都會將工作與個人特質混在一起，最後彼此都放大了對方的缺點。
因此，帶領不到十名下屬的主管，總會在用人時心生迷惘，苦惱於不知該怎麼讓下屬拿出鬥志。
◆十名以下的下屬所追求的主管形象
就這層意義來說，主管的立場是很辛苦的。但是，當下屬們對主管懷有很多不滿，主管對下屬們也不甚滿意時，老實說，這就證明了主管並沒有將下屬正確地運用在工作上。
簡單來說，就是沒有好好用人的能力。
也就是「不會用人」。
那麼，想要高明地帶領不到十人的團隊該怎麼做呢？
只要看看前面舉出的下屬們對主管不滿的例子就能明白，下屬心目中的好主管，一方面做為公司裡的前輩，必須具有令人尊敬的人格特質，另一方面也必須具備能帶領團隊做出好成績的工作能力。
這麼說來，身為十人以下組織的主管必須要做的，除了明確界定自己在組織中的地位之外，還須充分掌握下屬的人格特質，了解下屬的心情，進而培育下屬。
也就是說，主管不但要打造出貢獻亮眼成績的團隊，也必須提昇自身的能力。
那麼，以下將在各章節中分述「帶領不到十人下屬的主管」該怎麼當，該怎麼思考，同時檢視主管「不會用人」的理由是什麼。
第1章 主管的職責是什麼
04主管不只是傳聲筒
◆咀嚼過經營者說的話再傳達給下屬
經營者在發言前一定審視過公司組織，也必須兼顧整體的經營。因此，他們說的話會比較抽象。因為必須要和業務、製造、總務各方面都有關聯，相對的也就欠缺了一些具體性。
如果身為主管的人直接將經營者說的話原原本本轉告下屬，並不算是盡到主管的責任。否則，只要把經營者說的話錄起來播放給下屬聽就好了。
主管的工作應該是：配合自己責管的工作現場（團隊、部門）實際的狀況和各自在公司中扮演的角色，將經營者發言的內容適度翻譯給下屬。
舉例來說，某家製造業公司，社長下令要讓「營業額倍增」。身為主管的你，當然要將「營業額倍增」的社長命令傳達給下屬。
但是，你必須去思考的是，想讓營業額倍增該做些什麼，並用具體的話告訴下屬該怎麼做。
你該重新檢視顧客名單，找尋開發新客源的可能，掌握各區域的市場狀況，調查對手公司的最新動向，排除到目前為止的問題狀態……這些具體的方法都是你必須去思考的。正確的作法是，把社長命令消化咀嚼後，再配合這些方法詳細指示下屬，詳細到連由誰負責哪個部分都指定的地步。
如果你擁有一個優秀的下屬，或許可以讓那個人去思考如何使營業額倍增的戰略。但是一視同仁地要每一個下屬都「去想想如何讓營業額倍增」，就不是主管該做出的指示了。
做出具體的指示，說明如此指示的意義何在，命令下屬採取行動，在後方支援他們的行動——不做到這種程度，就不算盡到身為主管的責任。
◆為何需要主管
在公司組織中，為什麼需要主管這種立場的人存在呢。
這是因為如果無視管理的重要性，工作就會無法順利推展。
比方說，一間剛創立沒多久的小公司，以家族經營方式創業的規模，社長的想法可以直接傳達給下面所有員工。這樣的公司，社長一個人就能掌控得了所有人，公司裡當然不需要主管這個位置。
就算規模做大了，只要每位下屬的能力都很高，而且所有人都認同經營者的價值觀，沒有任何人會引起問題的話，當然也不需要主管。可是，事實上不可能有這種公司。
公司規模一大，公司裡就需要能體察社長的想法，進而用更具體的方式管理下屬的人。那就是主管。
也可以反過來說，正因為放著不管就會產生問題，所以才需要主管。
配合每位下屬的程度來傳達經營者的話，掌控第一線工作，讓所有人都能達成公司目標，這就是主管的任務。
第2章 主管的工作這樣做
02「我自己最努力」的人不適合當主管
◆目標業績五十輛。你要銷售幾輛？
第一次擁有自己的下屬，或是增加下屬人數時，都是升官、升職的時候。正常情況下，一定是因為之前的工作成果獲得肯定才能得到這樣的提拔。
然而，這時絕對不能誤會一件事。如果以為之前的努力獲得肯定，就表示必須比過去更努力工作，這其實是錯誤的觀念。
舉個簡單的例子，假設你的工作是汽車銷售吧。原先，你每個月可以售出十輛汽車，這樣的努力獲得肯定，所以被提拔為帶領五個下屬的主管。當你率領的部門被要求提出「每月售出五十輛汽車」的業績目標時，你會怎麼做？
「好！只要我比過去更努力就能賣出十五輛，所以剩下的三十五輛就交給你們。一人七輛，我要賣出的是你們的一倍，所以你們也要加油。」
這樣的主管很多，但其實這是大錯特錯。
◆自己就算只賣出零輛也無妨
主管的任務就是「用下屬實現經營者的想法」。
一個自己努力做業績的主管，根本沒時間管理下屬，更遑論指導和幫助下屬找出工作動機。
因為沒有時間和下屬好好交談，不管下屬來問什麼，都只會說「那種事自己想！」。這樣的主管形同自己放棄了主管的工作。
到最後，一旦下屬無法達成業績目標就只會怒吼罵人，部門對下屬來說成了最差的工作環境，工作意欲也降低了，對身為主管的你的信賴度也一落千丈。正因如此，才無法提昇生產力……
主管被要求的應該是活用下屬的強項，做好工作分配，帶領整個團隊達成目標業績。只要確實做好這樣的管理，說得極端一點，主管的目標業績甚至可以是零輛。若能支援下屬，創造讓下屬賣出五十輛汽車的良好環境，培養下屬擁有銷售能力，做為上司的你就算是完成應盡的工作了。
06目標是非達成不可的「門檻」
◆你能說明目標數字的根據何在嗎？
最近的年輕下屬，有不少人都會說「目標充其量只是個目標而已嘛」。「充其量只是個目標」這句話隱含的言外之意，其實就有「如果能達成當然是最好，但充其量只是個目標數字，就算沒達成也可以被允許」的意思。
面臨有這種想法的下屬時，身為主管的人一定要堅定表達「目標就是非達成不可的門檻」。
因此，部門目標乃至個人目標所定出數字有什麼意義、是如何被定出來的，都有必要對下屬說明清楚。
明明現狀是無論如何拚業績，頂多都只能再提昇百分之五的營業額時，經營者卻毫無根據地設定「提昇百分之三十」的目標。當出現這種情形時，如果不是主管和經營者之間溝通不良，就是經營者個人獨斷獨行的結果。這種時候，在對下屬說明之前，主管必須先透過和經營者的溝通確實掌握數字的意義。
為此，主管需要有看得懂損益計算表和資產負債表的能力。
目前公司的人事費用是如何支出的，其他管銷費用又有多少，扣掉這些經費之後必須留下多少足以促進公司發展的收益……諸如此類，只要知道公司花費的支出和必須的收益，就可以算出公司需要的營業額目標是多少。
如此計算出來的數字，就會成為全公司的目標額。將大目標額分割之後，分配到自己部門的就是部門目標額。把部門目標額分配到每個人身上，即為個人目標額。這些都是主管必須去向下屬說明清楚之處。
◆重新認識目標
維持公司永續經營，同時更向上發展。在這樣的前提下定出的就是目標。因此，目標是絕對非達成不可的使命，換句話說，說目標是最低「門檻」也不為過。
「業績門檻」這個字在日語中是外來語，語源來自俄語，由二次大戰結束後曾滯留在西伯利亞的人傳回日本，原意是「在一定期間內個人或團體被要求達成的最低標準作業量」。因為和當時強制勞動的形象重疊，在日本社會中曾出現過一陣反對這個詞彙的風潮。
然而，公司畢竟是個需要賺取收益的地方，既然如此，目標就必須是在某種程度的強制下達成的「門檻」。身為主管的你得將這個觀念先傳達給下屬。
如果出現否定這種想法，說著「目標充其量只是個目標」的下屬，這種人其實對「個人隸屬公司」這個事實缺乏足夠的認識。而給予正確指導，教育這樣的下屬也是主管工作的一部分。
要是連主管自己也毫不在意地說著「目標充其量只是個目標」，那就沒什麼好說了。請記住，就算會因此被下屬討厭，傳達正確觀念依然是主管的義務。
09配合狀況迅速改變目標
◆優先順位有時可以改變
採行目標管理的公司，常常陷入過於執著一開始定下的目標，而容易產生不管發生什麼事都不改變目標的傾向。
然而，在這個瞬息萬變的現代社會，這種做法只會讓團隊機能無法順利發揮。
狀況每一天都在起變化，當然對工作的優先順位也應當跟著改變。當初認為重要的項目，如今可能變得不那麼重要，若始終固執堅持下去，甚至可能收到反效果。
比方說，當對手公司搶先推出了與自家公司正在開發的同質性商品。那麼，就算至今已經耗費數月研發，已經到了差一步就要推出的階段，可是商品和對手公司比起來既沒有高出好幾倍的魅力，炒冷飯也看不出會有多少收益。
遇到這種情形時，懂得毅然更改當初設定的目標，就是很重要的事。
市場需求變化了，客戶公司破產了，景氣極端下降了，合作對象人事大幅異動導致計畫變更了……對企業造成影響的外部環境不斷在變化，既然如此，配合變化調整優先項目也是理所當然的事。
假設下屬負責的大型客戶企業破產了，那麼當然有必要重新檢視，調整這位業務員負責的目標業績。此時，也別忘了給予其他的任務。
◆別害怕朝令夕改
管理目標不是目的，根據目標做自我控制才是真正的目的。因此，當狀況改變時，連目標本身都有必要重新檢視。
接二連三地變更命令或規則稱為「朝令夕改」。這本來是指導者應該避免的行為。可是，在這變化如此激烈的時代，已經不完全是這麼回事了。
既然狀況時時刻刻都在改變，能配合狀況即時採取對策，才是現在的主管所需要具備的能力。
我想說的是，現在站在領導地位的人，面對需要朝令夕改時不能猶豫。
相反地，明明狀況已經改變，卻還墨守成規，以致無法採取對策，這才是應該避免的。
就算還無法明確指示下一步的方向，至少該先中止業務，這是很重要的。如果發現方向錯誤了，只要當下立刻改變方向就好。
當然，每一次狀況改變時，都必須向下屬解釋為什麼會變成這樣，並說明改朝另一個方向前進的理由，讓下屬理解。
在獲得詳細情報之前，不對下屬做出任何指示的主管，只會讓下屬感到無法信賴。
11事先察覺「中間事項」，立即做出對策
◆在原因和結果中間的「中間事項」是？
任何事物都一定會有原因和根據那原因產生的結果。
把這個道理放到工作上，如果一個人的工作能力高，行動認真拚命是原因的話，結果就有可能得到出色的成果。
但是原因和結果卻不一定可以劃上等號。換句話說：
原因【能力高＋行動認真拚命】＝結果【出色的成果】
以上公式無法完全套用的原因是什麼？
因為原因和結果的中間還有一個「中間事項」。這也是人事考核時必須考慮的事，說得更清楚一點就是「環境與狀況」。
舉例來說，假設有個很會打高爾夫球的男性，他幹勁十足，在一個好天氣裡，草皮狀態也絕佳的情況下，綜合以上原因，很可能得到一個打出高分的結果。
但沒想到，突然下起讓整個果嶺泡在水裡的大雨，他也留下了完全不如自己實力的成績。除此之外，他也可能因為突然肚子痛而表現失常。
像這些在原因和結果中間可能出現的不固定要素，就是所謂的「中間事項」。
◆收集情報和自我鑽研都不可懈怠
主管必須能事先預測到這些「中間事項」，並想出應付的方法。就算是事後才察覺，也要愈早察覺愈好，並且儘快將因應解決的方法告訴下屬。
「現在交易看起來似乎進行得很順利，但交易對象好像有款項滯納的情形，要注意。」
「對手公司展開攻勢了，要小心應付。」
──就像這樣。如果「中間事項」是負面要素，就要盡可能讓傷害減到最低。如果能思考反擊之道，將負面要素扭轉為正面結果，就代表你是一個非常出色的主管。
換句話說：
【能力高＋行動認真拚命】＋【因應中間事項採取正確行動】＝結果【出色的成果】
這樣才是最理想的狀況。
為此，身為主管的人必須磨練自己，做到平時勤於收集情報，放寬視野來判斷事物。
不只是公司內部的情報，與業界相關的，甚至整個世界動向等廣泛的知識和資訊都是必要的。
前面提到的「站在比下屬更高的視野」，就是這麼一回事。
13對下屬「期待什麼」要說清楚
◆期待的是怎樣的成果
在運用下屬完成工作時，必須明確地告訴下屬，自己期待這份工作做出何種結果。
你認為應該提出的成果具有什麼樣的形象，要明確地對下屬做出指示。
不是命令下屬「去做什麼」，而是告訴下屬「要拿出什麼樣的成果」。
舉例來說，一句「去舉辦展示會」，就不算是明確說明了主管期待的說話方式。
必須明確指示的應該是辦了展示會的成果為何，以及身為主管的你期待這個展示會能帶來什麼樣的成果，怎樣才算達成這樣的成果……等等。
光是指示下屬「去做出賣錢的商品」，就想要下屬做出符合你期待的商品，這幾乎是不可能的任務。
◆修正期待與現狀之間的落差
明確告知期待的內容後，到實際提出成果之前，也不能忘記在過程中確認下屬採取的行動。
期待和現實很難完全一致，這是理所當然的事。這樣的落差，在愈早的階段修正對成果愈有幫助。
經過不斷地修正再修正，成果就能更接近當初明確提出的期待目標。
單方面說完自己想說的就撒手不管，當最後完成的結果和期待有落差時，不能只把責任推到下屬身上，主管也該負責。
不去確認工作過程，光看結果就破口大罵「這是什麼！」，這樣的主管，管不動下屬，也培育不了人才。
要能先明確表達期待，給予下屬支援和指導，才是主管該做的工作。
14對下屬的評價要基於「事實」
◆未經過中途過程的負面評價會導致失信
主管最重要的工作之一，就是提出對下屬的評價結果。憑主管的一紙評價，就能決定下屬今後的待遇。不管是升遷還是加給，若說主管的評價可以決定下屬往後的人生都不為過。
正因為是如此重要的決斷，主管的評價工作一定必須是慎重且公平公正的。
目標設定關乎評價是否公平公正。因此，前面也提過了目標設定的重要性。在此要強調的是，從設定目標之後到提出評價，這中間的過程主管該做什麼事才是重要的。
首先，在目標本身確實適切的大前提下，當下屬邁向目標實現的這段過程中，主管是否給予切實的支援和指導就成了問題所在。
身為主管，你是否已將自己對下屬的期待傳達給對方了？
當自己的想法和下屬的觀念不同時，是否曾經和對方談過？
當目標有所變更時，你做出的軌道修正是否適當？
當期待和現狀不符時，你曾做了什麼去改善事態嗎？
所謂的評價，必須在以上這些事都有確實完成之後去做，才稱得上公平公正。
沒有這些中間過程，光看下屬有沒有達成目標來評價對方，給予負面評價，不但無法獲得下屬的信賴，最重要的是，還會影響到自己身為主管的評價。
◆你能說明評價的根據嗎
接著，也是最重要的，就是必須基於事實做出評價。
依賴周圍其他人的耳語或是個人的私心好惡等情感層面做判斷，都是不應該的。
然而，明知如此，憑著自己的私心好惡做出評價的人還是所在多有。
人類是感情的動物，對於贊同自己意見的人，很容易情不自禁地給予過高的評價。
相反的，對於那些接受指示時總是露出不服表情的人，自己也可能在不知不覺中給予對方負面評價。
請注意，一定要嚴格警告自己避免這麼做。因為這些都不是評價時該做為基礎根據的事實。
那麼，該如何判斷哪些是應該根據的事實，哪些不是呢？
答案很簡單，只要看你對下屬做出評價時，能不能向對方說明清楚做出如此評價的根據。什麼樣的理由讓你做出這樣的評價，你能不能將那些理由攤開來受人檢視。
「因為曾經發生過這樣的事情，所以我才會給你負面評價。」如果說不出清楚的理由，就稱不上是公平公正的評價。
為此，從平日就必須仔細觀察下屬的行動和態度才行。
如果對方是業務員，也可以參考他的業務日報，如果是製造職，商品的品質就能拿來當作根據。
遲到太多，這是顯而易見的事實。不過，正如前面所述，還要看主管在中間過程是否曾加以指導指正。若是經過嚴厲指導仍沒有改善的話，只要將這個事實告訴對方，就能給予嚴厲的評價。
16對評價百分之百滿意的下屬不存在
◆如何讓下屬接受評價
無論自認評價再如何公平公正，也很重視讓下屬自行申告了，一般來說，下屬還是不可能百分之百接受評價內容。
能夠有百分之七十贊同就算很好了。
追根究柢，在設計戰略和制定目標的階段，就未必能獲得部門所有人的認同了。就算有能夠在這個階段獲得所有人百分之百認同的團隊，反而該懷疑這當中是不是有什麼問題。因為這或許可能造就一個產生不出新東西，也沒有未來展望性的公司。
正因為有不同想法的人存在，才會掀起變化，造就新事物的誕生。
此外，根據社會心理學，有種東西叫做「自我中心偏差」（egocentric bias）。人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦，貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好，對自己的評價也最高。
所以當主管在提出評價時，最重要的不是讓對方理解，而是如何說服對方接受。
「我的想法和主管不一樣，但是主管說得也有道理，所以雖然我不是百分之百認同，但最後還是願意接受。」
能不能說服下屬，讓下屬如此接受，就看主管的能耐了。
◆使下屬接受的關鍵在於溝通
那麼，該怎麼做才能獲得至少百分之七十的接受度呢？
關鍵就在於主管和下屬之間的溝通。
首先，主管能否將自己希望、期待的事明確傳達給下屬，是很重要的。
下屬通常都會為了獲得主管的認同而拚命努力工作。可是，如果主管無法明確傳達自己的期望，使下屬朝和主管期待不符的方向前進時，就要及早告訴下屬這件事。
如果沒這麼做，卻在下屬提出結果時說「做錯了」，對下屬而言只會想抱怨「既然如此怎麼不早說」。
另一方面，站在主管的立場，下屬途中沒有任何報告，直到期限才突兀地交出結果，就無法做任何指導了。
像這樣雙方都沒有嘗試和對方溝通，又怎能期待下屬對主管的評價能有百分之七十以上的接受度。
不過，不管主管怎麼學習人事評價的技巧，又或是嘗試做了多少溝通，最後決定下屬是否接受主管評價的關鍵，還是在於主管是否受到下屬信賴。
只要是來自令人尊敬上司的評價，就算比自己期待的還低，也會產生「好！下次繼續努力」的念頭。相反的，平常就令人輕蔑的主管，無論給下屬多高的評價，下屬還是會覺得「主管根本什麼也不懂」。
「平常眼中只有上面的人，根本沒仔細看我們的工作。」
「老是優柔寡斷，遲遲做不出決定的人，事到如今還敢評價我們。」
「只會搶下屬功勞的人，怎麼有臉提出這種評價內容。」
已經讓下屬有這種想法的主管，就算在評價前急著和下屬做溝通，也是沒有任何意義的。
能夠得到下屬多少信任，端看主管平時的言行舉止來決定。
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