以令人吃驚的低價供應高級餐點
十二月的街頭，寒風陣陣吹過，東京新橋一帶，在一間大小約十六坪的義式餐廳「我的義大利菜新橋本店」前，雖然明明是週間下午四點，卻有二十人左右正在排隊。這些人是衝著「魚子醬龍蝦果凍」（九八○日圓﹝約台幣三一○元﹞）等使用高級食材的限定料理而來。在店裡點葡萄酒，也只要再加九九九日圓（約台幣三一六元）即可享用。
近一、兩年，只要在日本詢問哪家餐廳最夯，應該會有很多日本人提到「我的義大利菜」、「我的法國菜」等一系列冠以「我的」之名的餐廳吧。
「我的」系列餐廳，從二○一一年九月東京新橋的一號店開幕以來，短短兩年間，已經開設五個不同菜系共二十二家餐廳，並持續快速發展（截至二○一四年一月的情況）。這個系列餐廳的老闆，正是創立BOOKOFF（日本大型連鎖二手商店）的坂本孝。許多義大利餐廳動不動就取個義大利文店名，雖然很酷，但一般人根本不知道是什麼意思。因此，在坂本孝「總之店名要清楚好懂」的要求下，產生了這個特殊的店名。
「我的」系列餐廳之所以大受歡迎，是由於它以令人吃驚的低價供應高級料理。而掌廚的更是曾在米其林餐廳服務過的一流廚師，儘管大量使用松露、鵝肝等高級食材，但餐點售價只要五百到一五○○圓不等（約台幣一五○元到五○○元間），平均一人一餐只要花三○○○日圓（約台幣九五○元）。
現在，很多地區都看得到這系列餐廳，但剛成立時，它的各家分店都集中在銀座八丁目。銀座是個競爭激烈、勝敗立見高下的地區，以至於有人說「能稱霸銀座，就能稱霸日本」。該系列餐廳，選擇在這樣的地區集中拓點，希望各家分店不斷進步。各店除了與競爭對手競爭外，和該系列其他餐廳之間的競爭也很激烈，在良性競爭下，也讓各家店愈來愈具吸引力。
構思商業模式時，要問三個問題
根據前一段的討論，在構思具體呈現競爭策略的商業模式時，必須先決定以下三個問題的答案。
第一個問題，是針對誰、提供什麼，藉此創造和獲取價值。也就是說，必須先決定事業的目標客戶、商品或服務內容，以及它們吸引顧客的魅力。
然後，再根據第一個問題的答案，思考為能創造及獲取價值，要透過什麼樣的活動組合加以實踐。這就是事業的架構。
接著必須思考，針對第二個問題所決定的各項活動，要由誰來執行。其中有些活動可以由公司執行，但也有需要委外執行的情況。有效率地安排公司內部流程固然重要，跟廠商及顧客等外部關係要建立什麼樣的關係，也相當重要。
就算確定第一個問題的答案，決定公司「要做什麼」，然而第二及第三個問題的答案卻不是只有一個，而是擁有各種可能性。根據不同選擇，將能建立獨特的商業模式。
在決定建立什麼樣獨特的商業模式時，必須考量競爭環境。你針對第一個問題得到的答案，其他人或許也有相同想法。只要是眾所矚目的領域，很多人想到的點子都很雷同，因此競爭也很激烈。如果不在競爭中獲勝，就無法獲取價值。所以，一定得建立贏得競爭、獲取價值的商業模式。關於這點，之後會再進一步詳述。
最初的構想，用「一行字」寫出來就夠了
如果以「用紙張數」來表現上述步驟，會是下列情況。
步驟3「確定事業概念」是一張Ａ4紙。只要寫出行銷四Ｐ等事業概要即可，所以一張紙就夠了。
而步驟4「擬定事業計畫」，則是用三十或四十張Ａ4紙。例如，什麼人在什麼時間前要做什麼事？需要投入多少資金？會有多少程度的產出？一定要在排出時間表的框架下，勾勒這些具體計畫。如果沒時間表，就不足以說是事業計畫。
至於步驟1「想出新事業的點子」，用一行字來說明即可。只要有「如果這麼做，應該會很順利」的想法就夠了，所以一行字就能表達。簡而言之，就是說明「要做什麼」。
雖然只要用一行來說明即可，但這是最重要的步驟。即使訴諸的文字僅有一行，但要盡可能想出格局夠大的點子。最好能不受既有框架限制，想出創新點子。
創新，不一定需要技術，提供大眾和社會新的價值、大膽改變眾人的行為與價值觀，也是創新。讓世上的價值觀改變，人的想法改變，帶來這樣的改變本身，正是創新。
改變價值觀的創新實例
那麼，提到重大創新，各位會想到什麼？大幅改變世界的創新實例有哪些？你可能會想到蒸氣機或是電話的發明等各式各樣例子吧。
在此，我們以電子郵件為例，思考一下這項創新如何改變人們的價值觀。
在電子郵件尚未問世前，假設有事情想跟董事報告，當打電話過去，對方不在位子上的話，也很難請他人代為留言，請董事回電，所以只能說「我稍後再撥一次。」不過，一旦忙起來，恐怕就忘了再撥電話了，三天後，可能發生和那件事相關的事件，董事因此大發雷霆：「你為什麼沒跟我報告！」類似這樣的事經常發生。
「我是想說那件事，但撥電話過去，董事又不在位子上，我心想之後再報告，只是一忙就忘了」，雖然心裡這麼想，但從公司的立場來看，「沒報告就是有錯」。
不過，在能透過電子郵件報告後，就可以說：「我確實已用電子郵件報告過了，沒確認郵件，是董事的疏失吧」、「我是在三天前的幾點幾分寄送郵件的」。董事或許會說：「不要以為光是寄信，就表示跟我報告過了，沒確實跟我說，是你不對。」不過，社會價值觀已經改變了。以前是「你沒說，是你不對」，但現在，「董事沒確認電子郵件，所以有錯」的概念是可成立的。
電子郵件這種工具，「只要用過一次，就回不去了」、「知道它的便利性後，就不想再用古老的東西了」，像這樣產生不可逆的變化，就是創新。能影響人們的生活習慣和思考方式，才是創新。至少我是這麼認為。
既然都要建立新事業了，我希望開創新事業者是以這樣的方向為目標，思考能改變人類價值觀的事、出人意表的事。新創企業家就要有這樣的態度。
克里斯汀生的「五個創新的技巧」
創新的傑出點子，不是那麼簡單就想得出來的，不過，仍有方法能幫助發想，也有相關訓練。
哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在《五個技巧，簡單學創新》（The Innovator’s DNA）中提到創新的五個重點。
第一點是聯想，意指試著連結不同的概念、場所等和原本不一樣的組合。本章後面提到的異業標竿學習，也是「聯想」的一種。它是將其他領域的技術用於自己的產業。簡而言之，就是思考「如果連結這個與那個，是不是會產生什麼有趣的事」。
第二點是疑問，例如「為什麼會是這樣的構造」等，從基本的事開始，對任何事都抱持疑問，如此將能產生新想法。
第三點是觀察。
第四點是實驗。先提出假設，再徵詢兩、三位客戶的意見，以確認假設是否為真。
第五點是社交。培養和不同領域的人來往的習慣。不要只和平常就有來往的人或公司同事交談，而是盡可能與不同產業的人互動。再者，和產業不同但目的相同的人士交談，能激發出新想法。
我同樣認為，能否徹底做到以上的思考方式很重要。
迫使業界面臨矛盾的創新
能帶動創新的人或許沒那麼多，但趁勢搭上創新風潮的人卻不少。不過，最多的應該是被動捲入創新風潮，而深受其擾的人。
本章就是要討論，在被動捲入創新風潮時，該如何因應，在面對「破壞式創新」時，該怎麼做決策。
破壞式創新，是一種會傷害業界原先狀態的創新。破壞式創新也有不同定義，和以創新論知名的克里斯汀生的定義不同，本章對破壞式創新的定義是「迫使業界面臨矛盾的創新」。
也就是說，儘管知道會產生什麼改變，但如果選擇因應那個改變，自己這個產業原本的邏輯就會發生問題，而業界裡的人也會感到不知所措。本書將造成這種情勢的創新，稱為破壞式創新。
至於克里斯汀生所認為的破壞式創新則是：「雖然從既有顧客的標準來看，新產品的性能變差，但以新的標準來看，這是更便宜或更便利的新技術。」
取代的速度
例如，我們回顧一下數位相機問世後，底片相機遭受毀滅性打擊的情況。數位相機的銷量遽增，是一九九○年代後期的事。在這之前，雖然市面上已有數位相機，但數量很少，與底片相機相比，是統計上不成意義的數字。
一般都認為，數位相機的市占率總有一天會成長，但直到一九九○年代中期，數位相機的畫質還不像現在這麼好，因此堅持使用底片相機的人也很多，而當時數位相機強調的是和電腦的搭配使用，而不是取代「傳統相片」。
但是，等到連專業攝影師都能接受的數位相機問世，且價格也同時變便宜後，數位相機的市場也快速蓬勃發展，反之，底片相機的市場幾乎蕩然無存。不到十年，相機市場有了劇烈改變，這正是一種破壞式創新。
數位相機如此快速地取代底片相機，致使業界很難因應。工廠怎麼調整？技術人員該怎麼辦？如果整個變化的進展耗時四、五十年，業者也許還能從容因對，像是有計畫地調整工廠、不僱用新人等。但是，像數位相機這麼猛烈的進展速度，讓多數業者真的無計可施。
相機的數位化同樣讓底片市場遭受毀滅式的打擊。從一九九九到二○○九年的十年間，日本的底片出貨量銳減為過去的十分之一。在此情況下，工廠想維持營運將很困難。
可能控制嗎？
企業在面對破壞式創新時，除了要清楚自己的事業位在象限圖哪個區域外，同時也必須思考，是否能控制取代的範圍與速度。如果不能，就只能捨棄受破壞式創新影響的事業，轉往其他方向尋找出路。如果能夠控制，就要評估該控制什麼、如何控制，進而擬定出一套策略。
例如，出版業正面臨電子書這個創新型態的衝擊。在美國，Kindle的問世加快書籍電子化的速度。不過，在亞洲，書籍電子化的進展速度沒美國那麼快。而出版社則反抗愈來愈有主導優勢的亞馬遜網站，此舉正是希望能控制書籍電子化的速度與範圍。實際上，這也確實在控制書籍電子化上達到一定成效。
為能控制住新產品取代舊產品的狀況，必須得有扼止替代品攻勢的手段。在書籍的電子化上，正由於日本出版業握有書籍內容，並持續想控制住狀況，所以實際上也在一定程度上掌控狀況。
不過，必須注意的是，如果顧客有需求，就可能出現新的供應者。出版界也不例外，可能會出現專門出版電子書的出版社，或是其他出版社會優先出版其作品的電子版。這麼一來，電子書取代紙本書的速度也可能迅速加快。再者，也有業者想到，可透過電子書實現紙本書做不到的事，例如，將教育類書籍數位化，如此就能在平板電腦上簡單操作自然科的實驗。這個發展也可能影響到所有書籍。
誰是事業的最佳所有權人？
企業併購的目的，雖然每個併購案不同，但看待任何併購案都不可或缺一個重要角度，那就是「誰是這個事業的最佳所有權人？」自家公司擁有這項事業真的是最佳選擇嗎？在評估併購案時，這是不可忽略的根本問題。併購的金額和條件當然也很重要，但在考慮這些問題前，必須先深入思考「誰是最佳所有權人？」。對買方或賣方而言，這項問題都很重要。
在判斷是否為最佳所有權人時，很容易受到自家公司當下的狀況影響。舉個簡單例子，口渴時，一瓶水非常有價值，花兩百日圓（約台幣六十元）購買都無妨，但不渴時，水可能就變得一文不值。併購也有相同狀況。
例如，有家公司資金周轉不良、只得賣掉事業時，應該先停下來思考「誰是事業的最佳所有權人？」。也許，公司短期內面臨現金流的問題，但還是最適合經營該事業的所有人。公司應該要讓往來的銀行看清這點，並繼續提供貸款，但誤判的情況也不少。
對當事者企業而言，這是不幸，從社會的角度來看，則是損失。哪家公司擁有某項事業或是資源，對社會來最好，我認為此觀點才是併購的基本原則。
是否有必要納入企業旗下？
不過，就算認為自家公司是事業的最佳所有權人，也不一定非得將該事業納入旗下。除了合併公司、將之收編為子公司外，還有藉由金錢投資以建立合作關係的方法。是否有必要買下該事業，是第二個必須思考的問題
即使不在自己企業旗下的公司，還是能使用該公司的資源或它掌握的市場。企業如果希望在自己的事業中使用某項技術，可以投資掌握該技術的公司，建立一個能使用該資源的合作關係。
這就是「開放式創新」（open innovation）的思維。所謂開放式創新，就是不只單靠企業本身的技術，而是結合其他公司擁有的技術或點子，來促成創新。為了這個目的而設置企業創投事業（corporate venture capital）、增加投資的企業也愈來愈多。像是谷歌和樂天就是其中的代表。
開放式創新的想法會日益普遍，是出於企業對「併購是不是有點老套」的疑問。也就是企業覺得「一下子將所有資源都納入自己公司，是正確做法嗎？」。
正如前面的說明，事實上，企業想透過併購產生綜效相當困難。美國也有研究質疑併購對提升企業價值的效果，反倒確定藉由併購整合企業，能減少成本。也因此，企業創投事業來取代併購的方式也愈來愈常見。
在做併購決策前，必須先知道還有不同的選項。
容易低估可怕的對手
為什麼日本企業無法因應改變？從結果論的角度來看，我認為有以下幾個原因。
首先是居於守方、先驅者一方的企業，有過於低估新競爭對手的傾向。也可以說，他們是不去正視不想看的事。
網路問世之際，有日本業界首屈一指的通訊公司表示：「那種東西不能用。」他們認為網路「品質差、也沒辦法保證接通，一定不能使用於電話上」。但實際上，後來具有高品質的網路在電話上使用已綽綽有餘。先驅者可能由於自負，或以自己的成功經驗來判斷，以至於有過度低估新勢力和技術的傾向。
其他產業也有同樣狀況。例如，日本的家電和汽車公司都低估韓國和台灣的企業。曾有日本汽車廠商的主管斷定：「韓國無法馬上發展出汽車產業。」他認為，汽車產業需要很多下游廠商來支撐，一個沒有培植出在地零件供應商的國家，做不出像樣的汽車」
而實際情況如何？韓國的「現代汽車」大幅成長，現在的銷售量已領先本田汽車。現代汽車到世界各地找合作的供應商，然後組裝成汽車，絕對不是以韓國國內的事業來考量而已。如果以日本過去的成功經驗來思考，就是先在國內製造出優良產品再出口，而想不出現代汽車的這種方式。
日本過去認為，新興國家的企業「或許能迎頭趕上，但無法超越日本」，但事實並非如此。倒不如說，新興國家反而比較快導入尖端技術，產生革新。我必須說，日本企業就是有「新興國家等於慢一步」的認知，而這顯然是種自大的心態。
對經濟發展有錯誤認知
我們也可以認為，日本對於國家經濟發展的模式，有錯誤的認知。最典型的例子，就是認為新興國家會追隨日本的發展腳步。在一九八○和一九九○年代，一般都認為「亞洲的發展呈現雁行型態」，就是日本在前方帶頭，其他亞洲國家跟隨在後。馬來西亞前首相馬哈迪提出「向東學習政策」（Look East），認為比起師法歐美，亞洲各國應該要向日本學習，日本也這麼以為。但實際狀況卻非如此。
再者，過去日本認為，由於和亞洲各國較無文化隔闔、距離又近，因此對日本企業有利。日本流行的事物，也一定能在亞洲新興國家流行。包括時尚流行、娛樂等，日本都是亞洲的中心。日本深信，在日本琢磨淬練出的商品，本身就具有競爭力，因此，走在前端的日本產業也居於有利位置。
實際上卻並非如此，每個國家都有各自的發展模式。「日本較早發展，所以有利」的這種思維只是幻想。倒不如說，日本較早發展反而是種障礙，也就是所謂的「加
拉哥巴群島現象。」也就是說，針對日本消費者所製造出的產品，功能過多、品質太好且成本過高，結果只適用於日本市場。
「日本的消費者是全世界最成熟的消費者」，這個認知或許沒錯。錯的是認為，針對日本消費者所開發的商品也能吸引全球的消費者。也就是說，日本企業一開始，並沒有從崛起的新興國家消費者的角度來思考、設計商品策略。
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